{"id":15351,"date":"2026-02-06T11:14:18","date_gmt":"2026-02-06T10:14:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/?p=15351"},"modified":"2026-02-06T11:14:18","modified_gmt":"2026-02-06T10:14:18","slug":"peut-on-rester-artisan-quand-on-fournit-1-500-magasins-le-pari-de-bamboo-breakfast","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/peut-on-rester-artisan-quand-on-fournit-1-500-magasins-le-pari-de-bamboo-breakfast\/","title":{"rendered":"Peut-on rester artisan quand on fournit 1 500 magasins ? Le pari de Bamboo Breakfast"},"content":{"rendered":"

Avec 4,5 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025 et 1 500 points de vente en Belgique, Bamboo Breakfast s’est impos\u00e9 comme un acteur majeur du granola premium en grande distribution. L’entreprise fond\u00e9e en 2016 par Charlotte Vandermeulen et Lionel de Liedekerke pr\u00e9pare d\u00e9sormais un virage strat\u00e9gique : internalisation de la production, renforcement commercial et lancement de nouvelles marques. Objectif affich\u00e9 : 10 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2027.<\/strong><\/p>\n

La gen\u00e8se de Bamboo Breakfast tient \u00e0 une intuition de march\u00e9. \u00ab \u00c0 l’\u00e9poque, le granola ne se trouvait quasiment que dans les magasins bio ou dans quelques restaurants bruxellois, \u00e0 des prix prohibitifs<\/em> \u00bb, explique Lionel de Liedekerke<\/strong>, cofondateur de l’entreprise aux c\u00f4t\u00e9s de Charlotte Vandermeulen<\/strong>. La mission \u00e9tait claire d\u00e8s le d\u00e9part : \u00ab Rendre accessible un produit artisanal de qualit\u00e9 au plus grand nombre.<\/em> \u00bb<\/p>\n

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Lionel de Liedekerke et Charlotte Vandeurmeulen, les cofondateurs de Bamboo Breakfast \u00a9 DR<\/figcaption><\/figure>\n

Ce positionnement sur le retail conventionnel plut\u00f4t que sur les circuits sp\u00e9cialis\u00e9s a d\u00e9fini la trajectoire de l’entreprise. \u00ab Nous \u00e9tions les seuls acteurs locaux belges \u00e0 nous \u00eatre positionn\u00e9s, d\u00e8s le d\u00e9but, sur une offre qualitative orient\u00e9e grande distribution. Pas une niche bio, mais un v\u00e9ritable objectif de volume<\/em> \u00bb, pr\u00e9cise le cofondateur.<\/p>\n

Du garage \u00e0 1 500 points de vente : une trajectoire acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e par le retail<\/h2>\n

La production a d\u00e9marr\u00e9 dans les fours d’un ami restaurateur \u00e0 Bruxelles, puis dans un garage am\u00e9nag\u00e9 chez les parents de Lionel. La bascule s’est op\u00e9r\u00e9e brutalement avec les premi\u00e8res commandes de Colruyt<\/strong>. \u00ab Du jour au lendemain, nous avons re\u00e7u des commandes de plusieurs dizaines de palettes par semaine, alors que nous \u00e9tions encore dans notre garage. Nous avons d\u00fb basculer toute notre production en moins de dix jours pour honorer les commandes.<\/em> \u00bb<\/p>\n

Les donn\u00e9es de vente partag\u00e9es entre retailers<\/em> via Nielsen ont amplifi\u00e9 le ph\u00e9nom\u00e8ne. \u00ab Nous avons \u00e9t\u00e9 rep\u00e9r\u00e9s par les autres enseignes. Delhaize<\/strong> et Carrefour<\/strong>, entre autres, ont r\u00e9f\u00e9renc\u00e9 nos produits.<\/em> \u00bb Aujourd’hui, Bamboo<\/strong> est r\u00e9f\u00e9renc\u00e9 de mani\u00e8re centralis\u00e9e chez Delhaize<\/strong>, Carrefour<\/strong> et Colruyt<\/strong> (ainsi que leurs filiales), repr\u00e9sentant environ 1 500 points de vente en Belgique. L’entreprise est \u00e9galement pr\u00e9sente chez Monoprix<\/strong> en France depuis six ans. \u00ab Ce qui nous a permis d’acc\u00e9l\u00e9rer aussi vite au d\u00e9part, c’est d’avoir \u00e9t\u00e9 positionn\u00e9s au bon endroit, au bon moment<\/em> \u00bb, analyse Lionel de Liedekerke<\/strong>.<\/p>\n

La sous-traitance : un partenariat structurant devenu contrainte<\/h2>\n

Face \u00e0 l’acc\u00e9l\u00e9ration des commandes, Bamboo<\/strong> a externalis\u00e9 sa production chez un torr\u00e9facteur de noix flamand. \u00ab Nous leur avons appris \u00e0 faire du granola<\/strong>. Ils ont grandi en m\u00eame temps que nous<\/em> \u00bb, se souvient Lionel de Liedekerke<\/strong>. Le sous-traitant a construit son mod\u00e8le de production sur les exigences de Bamboo<\/strong>, cr\u00e9ant une interd\u00e9pendance forte.<\/p>\n

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\u00a9\u00a0DR<\/figcaption><\/figure>\n

Cette relation a permis de pr\u00e9server un savoir-faire malgr\u00e9 l’externalisation. \u00ab Ils ont b\u00e2ti leur outil de production sur la base de nos exigences initiales. Cela garantit une qualit\u00e9 satisfaisante.<\/em> \u00bb La production reste aujourd’hui externalis\u00e9e \u00e0 100%.<\/p>\n

Ce mod\u00e8le pr\u00e9sente toutefois des limites que l’entreprise souhaite d\u00e9passer pour am\u00e9liorer sa comp\u00e9titivit\u00e9 prix et s\u00e9curiser sa cha\u00eene d’approvisionnement.<\/p>\n

Un mod\u00e8le de revenus moins visible : la marque blanche<\/h2>\n

Bamboo Breakfast<\/strong> repose sur une architecture de revenus plus diversifi\u00e9e qu’il n’y para\u00eet. Si la marque de granola artisanal<\/strong> constitue le fleuron de l’entreprise, 25% du chiffre d’affaires provient de la production en marque blanche pour des enseignes tierces. Delhaize, Boni (Colruyt) et Le Pain Quotidien (sur plusieurs march\u00e9s dont l’Europe et le Moyen-Orient) figurent parmi les clients de cette activit\u00e9.<\/p>\n

L’activit\u00e9 reste toutefois s\u00e9lective. \u00ab Nous ne faisons pas de la production \u00e0 fa\u00e7on notre c\u0153ur de m\u00e9tier. Mais lorsqu’un client strat\u00e9gique de long terme (Delhaize, Colruyt ou Monoprix par exemple) nous sollicite, nous sommes d\u00e9j\u00e0 fournisseurs, nous ma\u00eetrisons leur cahier des charges, et nous d\u00e9veloppons des recettes sur mesure<\/em> \u00bb, pr\u00e9cise Lionel de Liedekerke<\/strong>.<\/p>\n

Cette approche se distingue des mod\u00e8les standardis\u00e9s : \u00ab Contrairement \u00e0 d’autres ateliers qui proposent dix recettes pr\u00eates \u00e0 l’emploi et livrent le m\u00eame produit \u00e0 tout le monde, nous cr\u00e9ons des formulations exclusives.<\/em> \u00bb<\/p>\n

La question de l’internalisation<\/h2>\n

Bamboo<\/strong> travaille actuellement sur un projet d’internalisation de sa production. \u00ab Nous portons ce projet d’internalisation \u00e0 moyen terme. Nos \u00e9quipes y travaille. C’est un enjeu important pour notre d\u00e9veloppement<\/em> \u00bb, confirme Lionel de Liedekerke<\/strong>. Les motivations sont multiples : cr\u00e9dibilit\u00e9 de la promesse artisanale, ma\u00eetrise de l’approvisionnement et contr\u00f4le qualit\u00e9. \u00ab Produire soi-m\u00eame, c’est contr\u00f4ler l’int\u00e9gralit\u00e9 de son approvisionnement et garantir la qualit\u00e9 \u00e0 chaque \u00e9tape.<\/em> \u00bb<\/p>\n

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Le projet d\u00e9passe la simple reprise des volumes actuels. L’entreprise envisage une infrastructure hybride. \u00ab Nous concevons une usine capable de conjuguer deux mod\u00e8les : des fours artisanaux pour les petites s\u00e9ries et les productions sur mesure, et une ligne automatis\u00e9e pour les gros volumes \u00e0 co\u00fbts ma\u00eetris\u00e9s.<\/em> \u00bb<\/p>\n

Le cofondateur, pointant un vide sur le march\u00e9 : \u00ab Il n’existe qu’un seul grand producteur de granola<\/strong> en Europe, et il ne r\u00e9pond pas toujours aux attentes. Les marques sous-traitent en Allemagne, en Europe de l’Est, ou dans des boulangeries belges sans r\u00e9elle sup\u00e9riorit\u00e9 qualitative.<\/em> \u00bb<\/p>\n

Better Brands : une strat\u00e9gie de portefeuille en d\u00e9ploiement<\/h2>\n

Au-del\u00e0 de Bamboo<\/strong>, Charlotte Vandermeulen<\/strong> et Lionel de Liedekerke<\/strong> positionnent leur activit\u00e9 comme une plateforme de cr\u00e9ation de marques. \u00ab Ce qui nous anime fondamentalement, c’est la cr\u00e9ation de marques<\/em> \u00bb, explique le cofondateur. Charlotte Vandermeulen<\/strong> apporte \u00ab une sensibilit\u00e9 esth\u00e9tique pour construire de v\u00e9ritables univers de marque<\/em> \u00bb et \u00ab une exigence absolue sur la qualit\u00e9 des produits.<\/em> \u00bb<\/p>\n

L’approche se veut r\u00e9plicable : \u00ab On peut cr\u00e9er une marque bien con\u00e7ue, bien positionn\u00e9e en prix, dans un rayon satur\u00e9, et pourtant g\u00e9n\u00e9rer une croissance significative et une forte fid\u00e9lit\u00e9 consommateur.<\/em> \u00bb<\/p>\n

Concr\u00e8tement, deux listings sont d\u00e9j\u00e0 confirm\u00e9s pour deux nouvelles marques dans le retail<\/em> belge, m\u00eame si l’entreprise ne peut pas encore communiquer tant que les produits ne sont pas en rayon. \u00ab D\u00e8s 2026, deux \u00e0 trois nouvelles marques feront leur apparition dans la grande distribution belge<\/em> \u00bb, annonce Lionel de Liedekerke<\/strong>. La strat\u00e9gie g\u00e9ographique reste concentr\u00e9e sur le Benelux : \u00ab Nous pr\u00e9f\u00e9rons consolider notre pr\u00e9sence sur un march\u00e9 restreint plut\u00f4t que de nous disperser \u00e0 l’international.<\/em> \u00bb<\/p>\n

Doubler le chiffre d’affaires<\/h2>\n

Ces deux leviers de croissance (l’int\u00e9gration d’une partie de la production au sein du groupe et le lancement de plusieurs marques en parall\u00e8le) sont port\u00e9e par une ambition : porter le chiffre d’affaires \u00e0 10 millions d’euros en 2027, contre 4,5 millions en 2025.<\/p>\n

\u00ab Une nouvelle marque peut atteindre un million d’euros de chiffre d’affaires d\u00e8s sa premi\u00e8re ann\u00e9e<\/em> \u00bb, estime Lionel de Liedekerke<\/strong>, tout en pr\u00e9cisant que les p\u00e9riodes d’exclusivit\u00e9 accord\u00e9es \u00e0 certains retailers<\/em> peuvent freiner la croissance initiale.<\/p>\n

Des arbitrages assum\u00e9s<\/h2>\n

Le d\u00e9veloppement de Bamboo Breakfast<\/strong> repose sur des choix assum\u00e9s. La d\u00e9pendance \u00e0 la grande distribution, souvent per\u00e7ue comme un risque pour les marques artisanales<\/strong>, constitue ici le socle m\u00eame de la strat\u00e9gie : c’est par le volume que l’entreprise finance sa croissance et construit sa l\u00e9gitimit\u00e9 industrielle.<\/p>\n

L’activit\u00e9 de marque blanche illustre cette logique. Produire pour Delhaize ou Carrefour permet d’amortir les co\u00fbts, d’affiner l’expertise produit et de tisser des relations durables avec les distributeurs. \u00ab Nous connaissons parfaitement leur cahier des charges<\/em> \u00bb, rappelle Lionel de Liedekerke<\/strong>.<\/p>\n

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\u00a9\u00a0DR<\/figcaption><\/figure>\n

Le projet d’internalisation s’inscrit dans cette continuit\u00e9 : non pas un repli sur la marque propre, mais une mont\u00e9e en puissance de l’outil industriel pour servir \u00e0 la fois Bamboo<\/strong>, les nouvelles marques du portefeuille Better Brands<\/strong> et les clients tiers. L’entreprise passe ainsi du statut de marque sous-trait\u00e9e \u00e0 celui de sous-traitant elle-m\u00eame. Une inversion de position qui, si elle aboutit, modifierait significativement son profil \u00e9conomique.<\/p>\n

Avec 4,5 millions d’euros de chiffre d’affaires, 1 500 points de vente en Belgique et un objectif de 10 millions d’euros en 2027, Bamboo Breakfast s’appr\u00eate, en deux ans, \u00e0 passer du statut de startup \u00e0 celui de PME agroalimentaire qui teste, \u00e0 l’\u00e9chelle belge, un mod\u00e8le combinant marque premium, production \u00e0 fa\u00e7on et cr\u00e9ation de portefeuille. Le march\u00e9 europ\u00e9en du granola<\/strong>, fragment\u00e9 et sous-\u00e9quip\u00e9 en capacit\u00e9s de production de qualit\u00e9, pourrait lui offrir un terrain d’expansion … \u00e0 condition que l’ex\u00e9cution suive le rythme des ambitions.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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