{"id":15629,"date":"2026-02-26T07:03:45","date_gmt":"2026-02-26T06:03:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/?p=15629"},"modified":"2026-02-26T09:26:02","modified_gmt":"2026-02-26T08:26:02","slug":"intopix-quand-une-pme-wallonne-marie-gouvernance-distribuee-et-actionnariat-salarie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/intopix-quand-une-pme-wallonne-marie-gouvernance-distribuee-et-actionnariat-salarie\/","title":{"rendered":"IntoPix : gouvernance holacratique et actionnariat salari\u00e9"},"content":{"rendered":"

Spin-off de l’UCLouvain sp\u00e9cialis\u00e9e dans la compression vid\u00e9o, IntoPix affiche 5,6 millions d’euros de chiffre d’affaires et deux Emmy Awards. Derri\u00e8re cette r\u00e9ussite technique, un mod\u00e8le organisationnel singulier : gouvernance holacratique et 70 \u00e0 80% d’employ\u00e9s actionnaires. D\u00e9cryptage d’une architecture qui interroge autant qu’elle inspire.<\/strong><\/p>\n

Bas\u00e9e \u00e0 Mont-Saint-Guibert dans le Brabant wallon, IntoPix<\/a><\/strong> compte environ 45 collaborateurs et a r\u00e9alis\u00e9 un chiffre d’affaires de 5,625 millions d’euros en 2024, en croissance de 6% par rapport \u00e0 l’exercice pr\u00e9c\u00e9dent, pour un b\u00e9n\u00e9fice de 750 583 euros. Fond\u00e9e en 2006, l’entreprise a \u00e9merg\u00e9 des laboratoires de recherche de l’UCLouvain.<\/p>\n

Son CEO et cofondateur, Ga\u00ebl Rouvroy<\/strong>, r\u00e9sume l’activit\u00e9 : \u00ab Nous d\u00e9veloppons des technologies de compression<\/strong> et de traitement d’images et de vid\u00e9os, que nous licencions \u00e0 des fabricants d’\u00e9quipements \u00e0 travers le monde.<\/em> \u00bb Sony, Panasonic, Nikon, EVS ou Grass Valley figurent parmi les clients.<\/p>\n

Le mod\u00e8le \u00e9conomique repose sur la fourniture d’IP cores pour FPGA et ASIC ainsi que de biblioth\u00e8ques logicielles (SDK) pour CPU et GPU. Chaque pi\u00e8ce fabriqu\u00e9e par un client g\u00e9n\u00e8re une redevance. IntoPix<\/strong> ne produit donc rien physiquement : l’entreprise con\u00e7oit, brev\u00e8te, normalise (JPEG XS, JPEG 2000) et licencie. Cette approche permet de p\u00e9n\u00e9trer des march\u00e9s \u00e0 gros volumes (du broadcast<\/em> professionnel \u00e0 l’automobile) sans effort commercial d\u00e9mesur\u00e9.<\/p>\n

L’holacratie comme r\u00e9ponse \u00e0 la croissance<\/h2>\n

Il y a deux ans et demi, face \u00e0 des difficult\u00e9s de priorisation li\u00e9es \u00e0 la croissance des effectifs, IntoPix<\/strong> a opt\u00e9 pour un mod\u00e8le de gouvernance holacratique<\/strong>. \u00ab Notre probl\u00e8me n’\u00e9tait pas un probl\u00e8me de priorisation, mais de gouvernance, <\/em>explique Ga\u00ebl Rouvroy<\/strong>. Nous nous sommes dit qu’en mettant en place une bonne gouvernance en interne, les priorisations se feraient naturellement.<\/em> \u00bb<\/p>\n

Concr\u00e8tement, l’entreprise a \u00e9t\u00e9 segment\u00e9e en trois \u201cvalue streams<\/em>\u201d correspondant \u00e0 trois march\u00e9s distincts, auxquels s’ajoutent des cercles de services transversaux (marketing, ventes, corporate, ressources humaines). Chaque cercle dispose de r\u00f4les d\u00e9finis, de \u201credevabilit\u00e9s\u201d explicites et d’une autonomie d\u00e9cisionnelle. \u00ab Nous cr\u00e9ons des groupes qui fonctionnent comme des entreprises au sein de l’entreprise<\/em> \u00bb, pr\u00e9cise le dirigeant.<\/p>\n

La philosophie sous-jacente est claire : \u00ab Le principe est de confier un maximum de responsabilit\u00e9s au plus proche du probl\u00e8me, et d’\u00e9viter les d\u00e9cisions inad\u00e9quates prises \u00e0 un niveau trop \u00e9lev\u00e9.<\/em> \u00bb Cette distribution de l’autorit\u00e9 s’accompagne d’une transparence totale sur l’organigramme des r\u00f4les, accessible \u00e0 tous les collaborateurs.<\/p>\n

L’actionnariat salari\u00e9 : ciment du projet<\/h2>\n

Parall\u00e8lement \u00e0 la gouvernance distribu\u00e9e, IntoPix<\/strong> a structur\u00e9 d\u00e8s l’origine un mod\u00e8le d’employ\u00e9s-actionnaires. Selon Ga\u00ebl Rouvroy<\/strong>, entre 70 et 80% des collaborateurs d\u00e9tiennent des parts, non pas d’IntoPix<\/strong> directement, mais d’une holding financi\u00e8re<\/strong> qui contr\u00f4le l’entreprise. Ce m\u00e9canisme assure la liquidit\u00e9 interne tout en pr\u00e9servant l’ancrage local.<\/p>\n

Pourquoi ce choix ? \u00ab Par conviction et par id\u00e9al. Qui suis-je pour d\u00e9cider seul de vendre l’entrepris<\/em>e ? Je trouve beaucoup plus juste que nous prenions ce type de d\u00e9cision tous ensemble \u00bb, affirme le CEO. L’actionnariat<\/strong> n’est jamais utilis\u00e9 comme monnaie d’\u00e9change lors du recrutement ; il intervient apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es, lorsque le collaborateur a d\u00e9montr\u00e9 son alignement avec les valeurs du groupe.<\/p>\n

L’objectif affich\u00e9 : \u00ab Je veux avoir des entrepreneurs<\/strong> dans ma soci\u00e9t\u00e9, des collaborateurs qui prennent leurs responsabilit\u00e9s.<\/em> \u00bb Cette logique a permis, lors du rachat des parts de l’UCLouvain<\/strong>, de mobiliser l’ensemble des actionnaires-salari\u00e9s<\/strong> pour reprendre le contr\u00f4le via un m\u00e9canisme proche du management buy-out<\/em>, financ\u00e9 par renoncement aux dividendes et apport en capital frais.<\/p>\n

Articuler gouvernance et propri\u00e9t\u00e9<\/h2>\n

L’holacratie<\/strong> et l’actionnariat salari\u00e9<\/strong> ne sont pas juxtapos\u00e9s par hasard. Les deux dispositifs partagent une m\u00eame ambition : responsabiliser les collaborateurs et aligner leurs int\u00e9r\u00eats sur ceux de l’entreprise. Le recrutement chez IntoPix<\/strong> commence par une \u00e9valuation des valeurs (responsabilit\u00e9, travail en \u00e9quipe, capacit\u00e9 \u00e0 rel\u00e2cher la pression), avant toute v\u00e9rification technique. Les \u00e9valuations annuelles fonctionnent en 360\u00b0 et portent d’abord sur les valeurs et la confiance, puis seulement sur les r\u00f4les.<\/p>\n

La vision \u00e0 cinq ans exprim\u00e9e par Ga\u00ebl Rouvroy<\/strong> vise un triplement du chiffre d’affaires et un doublement des effectifs. Mais il insiste : \u00ab Ce n’est pas une croissance au d\u00e9triment des autres, mais une croissance dans l’int\u00e9r\u00eat de tous.<\/em> \u00bb Une formulation qui traduit l’articulation recherch\u00e9e entre performance \u00e9conomique et projet collectif.<\/p>\n

Des d\u00e9fis ou des limites ?<\/h2>\n

Le mod\u00e8le n’est pas exempt de zones de friction. Sur le volet holacratique, la litt\u00e9rature sp\u00e9cialis\u00e9e identifie plusieurs d\u00e9fis. L’holacratie<\/strong> exige une courbe d’apprentissage significative et processus de r\u00e9unions structur\u00e9s. Certains collaborateurs peuvent \u00e9prouver des difficult\u00e9s \u00e0 s’approprier cette autonomie.<\/p>\n

Le changement culturel requis est profond, particuli\u00e8rement pour les managers habitu\u00e9s \u00e0 un r\u00f4le de supervision. La transition demande aux dirigeants de \u201cl\u00e2cher prise\u201d, ce qui interroge leur rapport au pouvoir. Ga\u00ebl Rouvroy<\/strong> l’admet lui-m\u00eame : certains collaborateurs souhaitent cette autonomie, d’autres \u00ab en ont peur<\/em> \u00bb.<\/p>\n

C\u00f4t\u00e9 actionnariat salari\u00e9<\/strong>, le contexte belge reste peu favorable. Selon la F\u00e9d\u00e9ration europ\u00e9enne de l’actionnariat salari\u00e9<\/strong>, moins de 30 000 travailleurs belges participent au capital de leur entreprise, dont 80% de cadres sup\u00e9rieurs. La loi du 22 mai 2001, qui encadre le dispositif, est souvent jug\u00e9e trop rigide et les avantages fiscaux<\/strong> insuffisants par rapport \u00e0 d’autres m\u00e9canismes de r\u00e9mun\u00e9ration variable.<\/p>\n

Pour les soci\u00e9t\u00e9s non cot\u00e9es comme IntoPix<\/strong>, la valorisation des parts pose un d\u00e9fi technique et potentiellement conflictuel. Le risque de concentration (l’emploi et l’\u00e9pargne d\u00e9pendant parfois de la m\u00eame entit\u00e9) et la liquidit\u00e9 limit\u00e9e des titres constituent \u00e9galement des points de vigilance. Ga\u00ebl Rouvroy<\/strong> reconna\u00eet d’ailleurs que la gestion de cette structure repr\u00e9sente une \u00ab charge mentale<\/em> \u00bb significative.<\/p>\n

Le cas IntoPix<\/strong> illustre n\u00e9anmoins qu’une PME technologique wallonne peut articuler gouvernance distribu\u00e9e et propri\u00e9t\u00e9 partag\u00e9e sans renoncer \u00e0 la rentabilit\u00e9 ni \u00e0 l’ambition de croissance. La question de la r\u00e9plicabilit\u00e9 du mod\u00e8le reste ouverte : elle d\u00e9pend largement de la culture pr\u00e9existante, de l’engagement du leadership<\/em> et de la capacit\u00e9 \u00e0 investir dans l’accompagnement sur la dur\u00e9e.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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