{"id":17691,"date":"2026-06-17T08:46:19","date_gmt":"2026-06-17T06:46:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/?p=17691"},"modified":"2026-06-12T13:47:52","modified_gmt":"2026-06-12T11:47:52","slug":"xlg-vise-les-300-millions-deuros-dans-lindustrie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/xlg-vise-les-300-millions-deuros-dans-lindustrie\/","title":{"rendered":"Le g\u00e9ant wallon XLG vise 300 millions d\u2019euros, loin des titres-services"},"content":{"rendered":"

En c\u00e9dant XLG Home \u00e0 Trixxo<\/a>, le groupe wallon a tourn\u00e9 la page de son activit\u00e9 la plus identifiable aupr\u00e8s du grand public. Partent avec elle les titres-services, soit environ 4.000 collaborateurs et 85 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2024. La man\u0153uvre n’a rien d’un repli, puisque XLG op\u00e9rait d\u00e9j\u00e0 dans les m\u00e9tiers B2B, du facility management \u00e0 la maintenance technique. En se recentrant ainsi, le groupe assume un choix de portefeuille clair et concentre son d\u00e9veloppement sur des activit\u00e9s plus discr\u00e8tes mais vitales pour la marche des entreprises, de la maintenance industrielle au nettoyage technique, en passant par le facility management, avec en toile de fond la digitalisation des interventions et la croissance externe.<\/strong><\/p>\n

Avant la cession, XLG pesait plus de 300 millions d\u2019euros<\/strong> de chiffre d\u2019affaires et plus de 5.500 collaborateurs<\/strong>, XLG Home compris. Apr\u00e8s la vente, le groupe repart sur une base plus resserr\u00e9e : plus de 1.800 collaborateurs<\/strong>, plus de 30 m\u00e9tiers<\/strong>, plus de 3.000 clients<\/strong> et une pr\u00e9sence en Belgique, au Grand-Duch\u00e9 de Luxembourg et dans le nord de la France. L\u2019objectif, lui, reste offensif : passer de 150 millions d\u2019euros<\/strong> de chiffre d\u2019affaires en 2025 \u00e0 300 millions d\u2019ici cinq ans<\/strong>. En clair, XLG veut retrouver une taille comparable, mais sur une base diff\u00e9rente. Le cap est lisible. Il reste \u00e0 d\u00e9montrer qu\u2019il sera plus simple \u00e0 ex\u00e9cuter que l\u2019ancien mod\u00e8le ne l\u2019\u00e9tait \u00e0 stabiliser.
\n\"\u00a9XLG\"<\/p>\n

\u00a9XLG<\/p>\n

\u00ab L\u2019activit\u00e9 titres-services \u00e9tait soumise \u00e0 beaucoup de contraintes et de d\u00e9cisions politiques qui ont impact\u00e9 sa stabilit\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es<\/em> \u00bb, explique Adnan Uzun, CEO de XLG<\/strong> depuis le printemps. Le plafonnement du prix de vente, les p\u00e9riodes d\u2019indexation importantes et l\u2019incertitude r\u00e9glementaire rendaient, selon lui, la visibilit\u00e9 \u00e0 moyen et long terme difficile. \u00ab On se retrouvait entre le marteau et l\u2019enclume<\/em>. \u00bb La vente \u00e0 Trixxo<\/strong>, acteur majeur du secteur, a donc \u00e9t\u00e9 pens\u00e9e comme une sortie coh\u00e9rente<\/strong> pour une activit\u00e9 que XLG jugeait moins compatible<\/strong> avec ses ambitions futures.<\/p>\n

Le groupe ne pr\u00e9sente pas cette cession comme un retrait, mais comme un arbitrage<\/strong>. Il abandonne une branche connue, massive en effectifs et tr\u00e8s identifiable aupr\u00e8s du grand public, pour se donner davantage de marge de man\u0153uvre<\/strong> sur la rentabilit\u00e9<\/strong>, l\u2019allocation de capital<\/strong> et la ma\u00eetrise de son d\u00e9veloppement.<\/strong> Le raisonnement est coh\u00e9rent, mais il n\u2019efface pas la part de pari : quitter une activit\u00e9 imm\u00e9diatement lisible pour le march\u00e9, m\u00eame contrainte, suppose de convaincre<\/strong> que des m\u00e9tiers plus techniques, moins visibles et plus fragment\u00e9s pourront offrir une trajectoire plus robuste<\/strong>.<\/p>\n

\"Adnan
Adnan Uzun – \u00a9 Will Anderson<\/figcaption><\/figure>\n

B2B : le nouveau terrain de jeu de XLG<\/h2>\n

Le groupe s\u2019articule d\u00e9sormais autour de trois p\u00f4les : le soft facility<\/strong>, qui comprend notamment le nettoyage courant, le nettoyage industriel, les espaces verts, le d\u00e9neigement, les interventions apr\u00e8s sinistre ou la r\u00e9novation de sols ; le hard facility<\/strong>, avec la maintenance de b\u00e2timents, l\u2019\u00e9lectricit\u00e9, le HVAC, la plomberie, la toiture, le bardage, le d\u00e9samiantage ou la protection incendie ; et le p\u00f4le technics<\/strong>, qui rassemble des m\u00e9tiers plus industriels comme l\u2019\u00e9lectrom\u00e9canique, la maintenance de ponts roulants, la m\u00e9canique, la soudure, la tuyauterie, l\u2019usinage, la chaudronnerie, le bobinage et la r\u00e9vision de moteurs.<\/p>\n

Le vocabulaire est moins familier que celui des titres-services, mais il dit bien le recentrage engag\u00e9<\/strong>. XLG veut d\u00e9sormais accompagner les entreprises dans la continuit\u00e9 de leurs op\u00e9rations<\/strong>. Dans ce nouvel \u00e9quilibre, la valeur ne se joue plus seulement dans l\u2019intervention elle-m\u00eame, mais dans ce qu\u2019elle permet d\u2019\u00e9viter<\/strong> : un arr\u00eat de production, une non-conformit\u00e9, une d\u00e9sorganisation de site, un b\u00e2timent qui se d\u00e9grade ou une perte de temps pour le client. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui rend le mod\u00e8le int\u00e9ressant, mais aussi plus difficile \u00e0 vendre : la valeur<\/strong> d\u2019une panne \u00e9vit\u00e9e<\/strong> se voit moins facilement qu\u2019un service rendu<\/strong>.<\/p>\n

Pour incarner ce repositionnement, Adnan Uzun<\/strong> avance des r\u00e9f\u00e9rences qui parlent d’elles-m\u00eames, de GSK <\/a>\u00e0 Beobank<\/a>, en passant par Aldi<\/a>, Lidl<\/a>, Walibi<\/a>, ING Arena<\/a>, Brussels Expo<\/a>, Forest National<\/a>, la Foire de Libramont ou encore Tomorrowland<\/a>, o\u00f9 XLG contribue cette ann\u00e9e aux travaux de nettoyage et de gestion des d\u00e9chets. Il glisse aussi un contrat de plusieurs dizaines de millions d’euros<\/strong> d\u00e9croch\u00e9 aupr\u00e8s de Ferrero<\/a>. Derri\u00e8re ces noms se lit une ambition assum\u00e9e, celle de ne plus se limiter \u00e0 vendre des interventions \u00e0 l’unit\u00e9 pour devenir le partenaire<\/strong> qui absorbe une part de la complexit\u00e9 op\u00e9rationnelle de ses clients<\/strong>, de la maintenance technique au nettoyage sp\u00e9cialis\u00e9 jusqu’\u00e0 la gestion des b\u00e2timents.<\/p>\n

\"\u00a9XLG\"
\u00a9XLG<\/figcaption><\/figure>\n
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Retrouver de la taille, mais autrement<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Pour atteindre les 300 millions d\u2019euros de chiffre d\u2019affaires, XLG mise sur trois leviers<\/strong>. Le premier est organique<\/strong> : faire passer les activit\u00e9s existantes de 150 \u00e0 environ 200 millions d\u2019euros. Le deuxi\u00e8me est g\u00e9ographique<\/strong>, avec une volont\u00e9 de se renforcer en Flandre, notamment autour d\u2019Anvers et de Gand, ainsi que dans le nord de la France. Le troisi\u00e8me passera par la croissance externe<\/strong>, appel\u00e9e \u00e0 jouer un r\u00f4le important dans l\u2019\u00e9quation et qui\u00a0devrait, \u00e0 elle seule, repr\u00e9senter entre 80 et 100 millions d\u2019euros<\/strong> dans cette trajectoire.<\/p>\n

Le groupe a d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9 trois acquisitions<\/strong> ces derni\u00e8res ann\u00e9es et travaille actuellement, selon Adnan Uzun, sur plusieurs dossiers confidentiels<\/strong>, dont trois qualifi\u00e9s de \u00ab chauds \u00bb. La logique est connue<\/strong> : acheter des soci\u00e9t\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9es pour entrer plus vite sur un march\u00e9, compl\u00e9ter des expertises, gagner des \u00e9quipes et renforcer une pr\u00e9sence locale. Dans des m\u00e9tiers o\u00f9 les profils qualifi\u00e9s, notamment en \u00e9lectrom\u00e9canique ou en HVAC, sont difficiles \u00e0 attirer, l\u2019acquisition peut aussi devenir un outil de recrutement indirect<\/strong>.<\/p>\n

Cette strat\u00e9gie de buy & build<\/strong> a l\u2019avantage de la vitesse. Elle permet d\u2019\u00e9largir le p\u00e9rim\u00e8tre sans attendre que chaque expertise soit d\u00e9velopp\u00e9e en interne. Mais elle impose aussi une discipline d\u2019int\u00e9gration : <\/strong>une acquisition ne cr\u00e9e de la valeur que si elle s\u2019agr\u00e8ge r\u00e9ellement au projet, sans perdre ce qui faisait sa force au d\u00e9part. XLG dit vouloir \u00e9viter l\u2019empilement opportuniste en passant \u00e0 un pipeline structur\u00e9<\/strong>, avec une \u00e9quipe M&A d\u00e9di\u00e9e<\/strong>, des crit\u00e8res de s\u00e9lection plus clairs<\/strong> et un accompagnement de l\u2019int\u00e9gration<\/strong>. La nuance est importante : grossir par acquisition peut acc\u00e9l\u00e9rer une trajectoire, mais cela ne garantit pas, \u00e0 lui seul, la solidit\u00e9 du mod\u00e8le obtenu. Dans les services techniques, la croissance externe est rarement un simple jeu d\u2019addition<\/strong>. Elle suppose (aussi) d\u2019harmoniser<\/strong> des cultures, des m\u00e9thodes, des marges et des niveaux d\u2019exigence parfois tr\u00e8s diff\u00e9rents.<\/p>\n

Le vrai test de la rentabilit\u00e9<\/h2>\n

La question n\u2019est donc pas seulement de savoir si XLG peut doubler de taille. Elle est de savoir ce que cette taille racontera<\/strong> vraiment<\/strong>. Le groupe revendiquait ces derni\u00e8res ann\u00e9es un EBITDA de 15 \u00e0 16 millions d\u2019euros<\/strong>. Adnan Uzun \u00e9voque d\u00e9sormais un objectif de 35 millions<\/strong>. Pour y arriver, XLG ne veut plus seulement additionner des contrats, mais mieux valoriser des m\u00e9tiers dont l\u2019impact se mesure souvent en creux<\/strong> : une ligne de production qui ne s\u2019arr\u00eate pas, un b\u00e2timent qui reste conforme, un site qui fonctionne sans friction.<\/p>\n

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Un positionnement qui tombe \u00e0 point nomm\u00e9, \u00e0 l’heure o\u00f9 les entreprises externalisent volontiers tout ce qui d\u00e9vore du temps, des comp\u00e9tences et de la coordination sans relever de leur c\u0153ur de m\u00e9tier. Les d\u00e9fis n’en restent pas moins r\u00e9els, qu’il s’agisse de faire cohabiter des m\u00e9tiers h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes<\/strong>, d’int\u00e9grer les soci\u00e9t\u00e9s rachet\u00e9es<\/strong>, d’attirer des techniciens recherch\u00e9s<\/strong> ou de tenir partout le m\u00eame niveau d’ex\u00e9cution<\/strong>. C’est le prix d’une ambition \u00e9lev\u00e9e, puisque plus le groupe se rapproche du c\u0153ur op\u00e9rationnel de ses clients, plus l’exigence d’ex\u00e9cution devient \u00e0 la fois un atout diff\u00e9renciant<\/strong> et une contrainte de chaque instant.<\/p>\n

Trois mois apr\u00e8s sa prise de fonction, Adnan Uzun h\u00e9rite ainsi d’un d\u00e9fi aussi stimulant qu’exigeant, celui de transformer ce recentrage en avantage \u00e9conomique<\/strong>. Les 300 millions donnent le cap, mais la vraie d\u00e9monstration se jouera dans l’aptitude de XLG \u00e0 convertir ses expertises techniques en contrats r\u00e9currents, lisibles et rentables<\/strong>, sans diluer cette qualit\u00e9 d’ex\u00e9cution qui fonde, pr\u00e9cis\u00e9ment, la valeur de ces m\u00e9tiers. La strat\u00e9gie est claire et les r\u00e9f\u00e9rences d\u00e9j\u00e0 s\u00e9rieuses, reste d\u00e9sormais \u00e0 transformer l’essai dans la dur\u00e9e<\/strong>.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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