{"id":18452,"date":"2026-07-26T09:56:13","date_gmt":"2026-07-26T07:56:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/?p=18452"},"modified":"2026-07-24T23:07:08","modified_gmt":"2026-07-24T21:07:08","slug":"leconomie-de-la-joie-est-la-votre-leadership-est-il-pret","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/leconomie-de-la-joie-est-la-votre-leadership-est-il-pret\/","title":{"rendered":"L’\u00e9conomie de la joie est l\u00e0. Votre leadership est-il pr\u00eat ?"},"content":{"rendered":"

Quand les banques faisaient faillite et que les files d\u2019attente pour le pain s\u2019allongeaient, pendant la Grande D\u00e9pression, les ventes de cosm\u00e9tiques ont bondi de 25 %. En 2008, alors que l\u2019\u00e9conomie mondiale s\u2019effondrait, Lego affichait des b\u00e9n\u00e9fices records. En 2020, quand la pand\u00e9mie mettait des secteurs entiers \u00e0 l\u2019arr\u00eat, celui des animaux de compagnie progressait de 16 %.<\/strong><\/p>\n

Ces secteurs ne vendaient pas des produits. Ils vendaient de la joie. Et \u00e0 chaque \u00e9pisode d\u2019anxi\u00e9t\u00e9 collective profonde, celle-ci s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e l\u2019offre la plus \u00e0 l\u2019\u00e9preuve de la r\u00e9cession sur le march\u00e9.<\/p>\n

Les analystes de tendances ont un nom pour ce qui se joue aujourd\u2019hui, \u00e0 grande \u00e9chelle et avec une urgence nouvelle : la Joyconomie<\/strong>. Et pour les dirigeants qui pilotent encore leur organisation sur des pr\u00e9suppos\u00e9s fond\u00e9s sur la peur, elle repr\u00e9sente un bouleversement plus profond que l\u2019IA.<\/p>\n

De la tendance au basculement \u00e9conomique<\/h2>\n

Le terme est apparu en 2023, lorsque l\u2019agence VML<\/strong> a identifi\u00e9 la Joyconomie<\/strong> comme une tendance de consommation d\u00e9terminante : les marques misant sur des couleurs franches, une connectivit\u00e9 positive, un jeu sans entraves et une dynamique pens\u00e9e pour l\u2019humeur plut\u00f4t que pour les indicateurs gagnaient du terrain dans toutes les cat\u00e9gories. D\u00e8s 2025, Forbes<\/em> en avait fait une force majeure, en train de red\u00e9finir le fonctionnement des entreprises qui r\u00e9ussissent.<\/p>\n

Il ne s\u2019agissait pas d\u2019un simple habillage de l\u2019optimisme, mais d\u2019un constat structurel sur la direction que prenaient l\u2019attention, la fid\u00e9lit\u00e9 et les d\u00e9penses des consommateurs, et sur ses raisons. Pour les dirigeants, la question n\u2019est pas de savoir s\u2019ils doivent rejoindre la Joyconomie<\/strong>. C\u2019est de savoir ce qu\u2019ils doivent soustraire \u00e0 leur mod\u00e8le de fonctionnement actuel pour lui faire de la place.<\/p>\n

Le moteur, en sous-sol, c\u2019est l\u2019anxi\u00e9t\u00e9. Sur fond d\u2019incertitude persistante, instabilit\u00e9 g\u00e9opolitique, bouleversement \u00e9conomique li\u00e9 \u00e0 l\u2019IA, surcharge d\u2019informations, les consommateurs op\u00e8rent un glissement discret mais lourd de cons\u00e9quences. Ils se tournent vers les marques qui leur font ressentir quelque chose de porteur, plut\u00f4t que vers celles qui exploitent leur peur.<\/p>\n

Ils apprennent aussi, de plus en plus, \u00e0 faire de leurs d\u00e9penses un moyen d\u2019expression : 64 % des consommateurs dans le monde d\u00e9clarent d\u00e9sormais boycotter les marques qui ne correspondent pas \u00e0 leurs valeurs. Le marketing de la peur, qui a domin\u00e9 la strat\u00e9gie de marque pendant des d\u00e9cennies, perd de son emprise au moment pr\u00e9cis o\u00f9 les conditions qui le rendaient efficace sont devenues intol\u00e9rables.<\/p>\n

Le lien avec l\u2019IA<\/h2>\n

La Joyconomie<\/strong> et la r\u00e9volution de l\u2019IA ne sont pas deux tendances distinctes. Ce sont deux r\u00e9ponses \u00e0 une m\u00eame pression de fond.<\/p>\n

\u00c0 mesure que l\u2019intelligence artificielle s\u2019empare du volet productivit\u00e9, automatisation de l\u2019analyse, acc\u00e9l\u00e9ration de l\u2019ex\u00e9cution, compression des d\u00e9lais, ce qui reste irr\u00e9ductiblement humain devient le vrai facteur de diff\u00e9renciation.<\/p>\n

Le sens, le jeu, la r\u00e9sonance \u00e9motionnelle, la communaut\u00e9, la capacit\u00e9 \u00e0 donner \u00e0 quelqu\u2019un le sentiment d\u2019\u00eatre vraiment vu : ce ne sont pas de simples soft skills<\/em>. Ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment les comp\u00e9tences que l\u2019IA ne sait pas reproduire, et de plus en plus ce que recherchent consommateurs, salari\u00e9s et investisseurs.<\/p>\n

J. Nichole Smith<\/strong>, strat\u00e8ge de marque et fondatrice du Joy First\u00ae Brand Studio<\/strong>, qui a pass\u00e9 deux d\u00e9cennies \u00e0 b\u00e2tir ce qu\u2019elle appelle des \u00ab marques Joy First \u00bb<\/em>, le formule avec justesse : nous entrons dans une \u00e9conomie o\u00f9 les organisations guid\u00e9es par une raison d\u2019\u00eatre, ludiques et transparentes, celles qui placent le bien-\u00eatre au c\u0153ur de leurs produits, de leur marketing et de leur culture d\u2019\u00e9quipe, disposeront d\u2019un avantage structurel sur celles qui continuent \u00e0 optimiser l\u2019engagement par la peur.<\/p>\n

Les donn\u00e9es lui donnent d\u00e9j\u00e0 raison. Les marques port\u00e9es par une raison d\u2019\u00eatre ont vu leur valorisation progresser de 175 % en douze ans, contre 70 % pour les autres. Au Royaume-Uni, les B Corps<\/strong> ont fait mieux que la moyenne nationale, avec une croissance de chiffre d\u2019affaires de 23,2 %, contre 16,8 % pour l\u2019ensemble des PME. Et ces marques voient leur chiffre d\u2019affaires cro\u00eetre 2,3 fois plus vite que la moyenne de leur cat\u00e9gorie, selon le Kantar BrandZ Global Report<\/strong>, qui suit plus de 4.500 marques sur 23 march\u00e9s.<\/p>\n

Ce ne sont pas des r\u00e9sultats de niche. Ils indiquent o\u00f9 se construit un avantage concurrentiel durable.<\/p>\n

Ce que les dirigeants de la Joyconomie font vraiment diff\u00e9remment<\/h2>\n

Smith distingue cinq dimensions qui s\u00e9parent les organisations gagnantes de celles qui restent sur le carreau : clart\u00e9 de la raison d\u2019\u00eatre, esprit ludique, transparence, int\u00e9gration du bien-\u00eatre et ancrage communautaire. Aucune n\u2019est neuve en tant que concept. Ce qui est neuf, c\u2019est son urgence commerciale.<\/p>\n

Prenez le simple \u00e9cart de vocabulaire. Les marques de luxe, parmi les sp\u00e9cialistes du marketing les plus fins au monde, emploient d\u00e9j\u00e0 40 % de langage \u00e9motionnel positif en plus que leurs concurrentes du march\u00e9 de masse. Rien d\u2019un attendrissement fortuit : c\u2019est une architecture d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e du d\u00e9sir, b\u00e2tie sur la joie plut\u00f4t que sur l\u2019anxi\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

La Joyconomie<\/strong>, c\u2019est en partie la d\u00e9mocratisation de ce que le luxe a toujours compris : on paie plus, on reste plus longtemps et on d\u00e9fend avec le plus de ferveur les marques qui nous font nous sentir vraiment bien.<\/p>\n

Les consommateurs se tournent vers des contenus positifs et des cercles bienveillants, faisant preuve de r\u00e9silience et de joie face \u00e0 des difficult\u00e9s persistantes. McDonald\u2019s<\/strong> a lanc\u00e9 des Happy Meals<\/strong> pour adultes. Des marques, des soci\u00e9t\u00e9s de cannabis aux trackers<\/em> de fitness, d\u00e9laissent les indicateurs de performance au profit de l\u2019humeur et du jeu.<\/p>\n

Ulta Beauty<\/strong> a lanc\u00e9 un Joy Project<\/em>, dot\u00e9 d\u2019un comit\u00e9 consultatif de \u00ab d\u00e9fenseurs de la joie \u00bb<\/em>, pour s\u2019attaquer \u00e0 ce qu\u2019elle d\u00e9crit comme un d\u00e9ficit de joie av\u00e9r\u00e9 chez les adolescents et les adultes am\u00e9ricains. Ce ne sont pas des gadgets r\u00e9confortants, mais des paris strat\u00e9giques sur l\u2019\u00e9volution de la psychologie des consommateurs.<\/p>\n

Des recherches montrent que 85 % des consommateurs dans le monde aimeraient introduire plus de jeu dans leur vie : un chiffre qui devrait red\u00e9finir chaque feuille de route produit, chaque strat\u00e9gie d\u2019exp\u00e9rience collaborateur et chaque programme de d\u00e9veloppement des dirigeants.<\/p>\n

Les chiffres internes sont tout aussi frappants. Le BCG<\/strong> a constat\u00e9 que les contributeurs individuels, souvent les personnes les plus proches de vos clients et de votre produit, ne consacrent que 5 % de leur temps \u00e0 des t\u00e2ches sources de grande joie, contre 56 % pour les managers et les cadres. Cet \u00e9cart n\u2019a rien d\u2019un hasard : c\u2019est le r\u00e9sultat accumul\u00e9 de mille d\u00e9cisions de fonctionnement dict\u00e9es par la peur, et il se traduit directement par un risque accru de d\u00e9parts.<\/p>\n

Le probl\u00e8me de leadership que personne ne nomme<\/h2>\n

C\u2019est ici que la Joyconomie<\/strong> devient un d\u00e9fi de leadership, et pas seulement un d\u00e9fi de marque.<\/p>\n

La plupart des cultures de direction, aussi performantes soient-elles, aussi bien formul\u00e9es soient leurs valeurs, fonctionnent encore \u00e0 la peur. Peur de sous-performer. Peur d\u2019\u00eatre bouscul\u00e9. Peur d\u2019\u00eatre d\u00e9pass\u00e9. La peur d\u00e9guis\u00e9e en rigueur, en discipline, en excellence et en urgence.<\/p>\n

Smith le dit sans d\u00e9tour : notre obsession de la productivit\u00e9 est une peur. Les indicateurs que nous suivons, le rythme que nous tenons, la tol\u00e9rance \u00e0 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 que nous exigeons de nos \u00e9quipes, tout cela n\u2019a bien souvent rien d\u2019une strat\u00e9gie. Cela ressemble bien davantage \u00e0 une anxi\u00e9t\u00e9 transmu\u00e9e en obsession du tableur.<\/p>\n

Le co\u00fbt de cette culture de la peur est mesurable. Une \u00e9tude du BCG<\/strong> a montr\u00e9 que les salari\u00e9s qui aiment leur travail ont 49 % de risques en moins d\u2019envisager un d\u00e9part, et que \u00ab faire un travail que j\u2019appr\u00e9cie \u00bb<\/em> figure au troisi\u00e8me rang des crit\u00e8res de fid\u00e9lisation dans le monde, juste derri\u00e8re la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi et le sentiment d\u2019\u00eatre respect\u00e9.<\/p>\n

La joie n\u2019est pas un avantage accessoire. C\u2019est une strat\u00e9gie de fid\u00e9lisation que la plupart des cultures de direction sabotent activement, et la premi\u00e8re \u00e9tape pour changer cela consiste \u00e0 soustraire les pr\u00e9suppos\u00e9s fond\u00e9s sur la peur qui l\u2019animent.<\/p>\n

De vrais d\u00e9fis existent. Des d\u00e9fis existentiels, m\u00eame. Mais la peur sabote pr\u00e9cis\u00e9ment la prise de d\u00e9cision et la cr\u00e9ativit\u00e9 dont nous avons besoin pour les relever.<\/p>\n

Les dirigeants qui gagnent d\u00e9j\u00e0 dans l\u2019\u00e9conomie de la joie partagent une qualit\u00e9 reconnaissable : ils ont fait le travail int\u00e9rieur qu\u2019exige la marque qu\u2019ils affichent. Ils ont l\u00e2ch\u00e9 la peur assez longtemps pour diriger avec une raison d\u2019\u00eatre assez pr\u00e9cise pour guider les d\u00e9cisions, et non assez floue pour se contenter d\u2019orner le mur d\u2019un hall d\u2019accueil.<\/p>\n

Ils con\u00e7oivent pour le plaisir, dans les produits, la culture d\u2019\u00e9quipe, jusqu\u2019aux interactions les plus banales, au lieu de faire de la seule r\u00e9duction des frictions leur plus haute ambition. Ils ont compris que la joie est contagieuse dans la m\u00eame direction que la peur : vers l\u2019ext\u00e9rieur, et vite.<\/p>\n

Le d\u00e9fi de la soustraction<\/h2>\n

L\u2019\u00e9conomie de la joie ne demande pas aux dirigeants d\u2019\u00eatre joyeux. Elle leur demande d\u2019\u00eatre honn\u00eates sur ce qui motive r\u00e9ellement leurs d\u00e9cisions, et de soustraire celles, dict\u00e9es par la peur, qui ne servent plus ni leurs \u00e9quipes, ni leurs clients, ni leur mission.<\/p>\n

Sur la plupart des bureaux de direction se trouve, en ce moment, une d\u00e9cision prise avant tout pour \u00e9viter un mauvais r\u00e9sultat plut\u00f4t que pour en produire un bon. Une question de talents, un choix de produit, une strat\u00e9gie de communication ou une politique de retour au bureau. Une approche fond\u00e9e sur la peur et une approche fond\u00e9e sur la joie n\u2019y r\u00e9pondront pas de la m\u00eame fa\u00e7on, et, de plus en plus, le march\u00e9 nous souffle laquelle est la bonne.<\/p>\n

L\u2019\u00e9conomie de la joie n\u2019est pas en chemin. Elle est arriv\u00e9e pendant une pand\u00e9mie, a surv\u00e9cu \u00e0 une r\u00e9cession, et se trouve aujourd\u2019hui port\u00e9e par une \u00e9conomie de l\u2019IA qui a fait de la sensibilit\u00e9 humaine la ressource la plus rare qui soit. Les dirigeants \u00e0 suivre sont ceux qui l\u2019ont remarqu\u00e9 et ont commenc\u00e9 \u00e0 soustraire en cons\u00e9quence.<\/p>\n

\n

Cet article a \u00e9t\u00e9 \u00e9crit par Nell Derick Debevoise Dewey et traduit par Forbes.be.<\/em><\/p>\n

Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9 sur Forbes.com<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La Joyconomie n’est pas une tendance ou un gadget : c’est un changement structurel. Le leadership bas\u00e9 sur la peur perd du terrain face \u00e0 un leadership ax\u00e9 sur le sens, le jeu et la joie. Voici ce qu’il faut soustraire pour rattraper le retard.<\/p>\n","protected":false},"author":28,"featured_media":18451,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1,15],"tags":[],"class_list":["post-18452","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-actualite","category-leadership"],"acf":[],"_yoast_wpseo_title":"L'\u00e9conomie de la joie est l\u00e0. 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