{"id":18605,"date":"2026-08-10T08:53:08","date_gmt":"2026-08-10T06:53:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/?p=18605"},"modified":"2026-08-04T17:05:38","modified_gmt":"2026-08-04T15:05:38","slug":"tom-de-waele-bain-company-lia-ne-doit-pas-etre-un-projet-it-mais-un-agenda-strategique-pour-le-ceo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forbes.be\/fr\/tom-de-waele-bain-company-lia-ne-doit-pas-etre-un-projet-it-mais-un-agenda-strategique-pour-le-ceo\/","title":{"rendered":"Tom De Waele (Bain & Company) : \u00ab\u00a0L\u2019IA ne doit pas \u00eatre un projet IT, mais un agenda strat\u00e9gique pour le CEO\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"

Belge, form\u00e9 \u00e0 Anvers puis \u00e0 l\u2019INSEAD<\/a>, Tom De Waele<\/a> a construit chez Bain & Company<\/a> un parcours international qui l\u2019a men\u00e9 de Bruxelles \u00e0 Duba\u00ef, puis \u00e0 Londres. Aujourd\u2019hui \u00e0 la t\u00eate des op\u00e9rations et de la strat\u00e9gie du cabinet pour l\u2019Europe, le Moyen-Orient et l\u2019Afrique, il porte un regard \u00e0 la fois global et tr\u00e8s concret sur les transformations qui bousculent les entreprises : fragmentation g\u00e9opolitique, pression sur la comp\u00e9titivit\u00e9, acc\u00e9l\u00e9ration technologique. Pour lui, l\u2019intelligence artificielle<\/a> ne peut plus \u00eatre trait\u00e9e comme un simple sujet IT<\/em> : elle doit devenir un choix strat\u00e9gique port\u00e9 au plus haut niveau de l\u2019entreprise. Interview.<\/strong><\/p>\n

Forbes.be \u2013 Tom De Waele, vous \u00eates belge, ing\u00e9nieur de formation, avec un MBA en compl\u00e9ment. Qu\u2019est-ce qui, dans ce parcours, vous a le mieux pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 ce que vous faites aujourd\u2019hui ?<\/strong>
\nTom De Waele \u2013<\/strong> Trois choses me viennent imm\u00e9diatement \u00e0 l\u2019esprit. D\u2019abord, la rigueur analytique : la capacit\u00e9 \u00e0 structurer un probl\u00e8me, \u00e0 poser les bonnes questions, \u00e0 garder un vrai esprit critique. C\u2019est m\u00eame encore plus important aujourd\u2019hui, \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 l\u2019IA<\/strong> produit tr\u00e8s vite des r\u00e9ponses plausibles, mais pas toujours suffisamment r\u00e9fl\u00e9chies ou originales. Ensuite, il y a la curiosit\u00e9. Une bonne formation ne sert pas seulement \u00e0 acqu\u00e9rir des connaissances. Elle doit aussi ouvrir \u00e0 des sujets que l\u2019on ne ma\u00eetrise pas encore, pousser \u00e0 remettre en question ses certitudes, apprendre \u00e0 \u00e9voluer dans un environnement intellectuellement stimulant. Enfin, le travail en \u00e9quipe. Dans la plupart des m\u00e9tiers, il faut savoir collaborer avec des personnes qui n\u2019ont ni le m\u00eame point de vue, ni le m\u00eame parcours, ni les m\u00eames r\u00e9flexes. Au fond, ces trois dimensions \u2014 rigueur, curiosit\u00e9, collaboration \u2014 deviennent presque plus importantes que le contenu pr\u00e9cis d\u2019un cursus, parce que le monde change si vite qu\u2019il faut surtout apprendre \u00e0 continuer d\u2019apprendre.<\/p>\n

\u2013 Vous avez commenc\u00e9 \u00e0 Bruxelles avant de construire un parcours qui vous a men\u00e9 au Moyen-Orient puis \u00e0 Londres. Qu\u2019est-ce que ce trajet international a chang\u00e9 dans votre mani\u00e8re de lire les entreprises et les dirigeants ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Il m\u2019a d\u2019abord appris qu\u2019il existe de vraies diff\u00e9rences de culture, de communication et de style de leadership. Donc non, on ne peut pas dire simplement que business is business<\/em> partout de la m\u00eame mani\u00e8re. Mais en m\u00eame temps, ce qui me frappe, c\u2019est \u00e0 quel point les grandes pr\u00e9occupations des dirigeants convergent. Que l\u2019on soit \u00e0 Londres, Paris, Madrid, Duba\u00ef ou New York, on parle aujourd\u2019hui des m\u00eames grands chocs : l\u2019instabilit\u00e9 g\u00e9opolitique, les tensions macro\u00e9conomiques, les disruptions<\/em> dans les cha\u00eenes d\u2019approvisionnement, et bien s\u00fbr l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration technologique avec l\u2019IA au centre de la conversation<\/strong>. Le r\u00f4le d\u2019un dirigeant, au fond, reste le m\u00eame : donner une direction claire, fixer des priorit\u00e9s, construire une \u00e9quipe solide, faire vivre une culture, d\u00e9livrer de la performance. Mais l\u2019intensit\u00e9 de l\u2019incertitude et la vitesse du changement ont \u00e9norm\u00e9ment augment\u00e9. C\u2019est cela qui rend le leadership plus exigeant encore qu\u2019auparavant.<\/p>\n

\u2013 Vous pilotez aujourd\u2019hui une r\u00e9gion immense, de l\u2019Europe au Moyen-Orient et \u00e0 l\u2019Afrique. Comment cr\u00e9e-t-on une culture commune sur un p\u00e9rim\u00e8tre aussi large sans \u00e9craser les r\u00e9alit\u00e9s locales ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Cela commence par l\u2019humilit\u00e9. Plus on travaille dans des contextes diff\u00e9rents, plus on comprend qu\u2019on ne saisit jamais tout imm\u00e9diatement. Il faut commencer par \u00e9couter, observer, poser les bonnes questions, essayer de comprendre les codes, les attentes, les sensibilit\u00e9s locales. J\u2019ai aussi appris que les gens sont souvent tr\u00e8s ouverts si l\u2019on arrive avec une volont\u00e9 sinc\u00e8re de comprendre. On peut se tromper, ne pas tout capter au d\u00e9part, ne pas employer les bons mots tout de suite. Ce qui compte, c\u2019est la posture. Et puis il y a un \u00e9l\u00e9ment tr\u00e8s concret : la langue. M\u00eame si l\u2019anglais est devenu la langue commune du business<\/em>, faire l\u2019effort de parler la langue de l\u2019autre, m\u00eame imparfaitement, change la relation. Cela cr\u00e9e imm\u00e9diatement plus de proximit\u00e9, plus de confiance, plus de nuance dans l\u2019\u00e9change.<\/p>\n

\u2013 L\u2019IA occupe d\u00e9sormais une place centrale dans un nombre croissant de missions de votre soci\u00e9t\u00e9. Pourtant, beaucoup d\u2019entreprises restent bloqu\u00e9es au stade des pilotes. Qu\u2019est-ce qui distingue celles qui passent vraiment \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Aujourd\u2019hui, la question n\u2019est plus de savoir si les entreprises croient \u00e0 l\u2019IA. Presque toutes l\u2019utilisent d\u00e9j\u00e0 quelque part. Et c\u2019est une bonne chose : il faut mettre ces outils dans les mains des \u00e9quipes, laisser les gens exp\u00e9rimenter, apprendre, tester. Mais c\u2019est aussi l\u00e0 que commence la difficult\u00e9. Beaucoup d\u2019organisations accumulent les initiatives : 100 pilotes, 150 tests, 200 cas d\u2019usage. Il y a de l\u2019\u00e9nergie, parfois de tr\u00e8s bonnes id\u00e9es, mais cela ne transforme pas forc\u00e9ment les priorit\u00e9s strat\u00e9giques, ni le compte de r\u00e9sultat, ni le mod\u00e8le \u00e9conomique. Les entreprises qui avancent vraiment font un choix diff\u00e9rent. Elles identifient trois, quatre ou cinq grandes batailles sur lesquelles l\u2019IA peut changer concr\u00e8tement leur activit\u00e9. Elles les alignent sur leur strat\u00e9gie, les portent au niveau du comit\u00e9 ex\u00e9cutif<\/strong>, les dotent des ressources n\u00e9cessaires et les suivent dans le temps. Autrement dit, on ne passe pas \u00e0 l\u2019\u00e9chelle par l\u2019accumulation. On passe \u00e0 l\u2019\u00e9chelle par la concentration, la clart\u00e9 et le pilotage au plus haut niveau.<\/p>\n

\u2013 Vous insistez justement sur le fait que l\u2019IA doit \u00eatre un agenda strat\u00e9gique de CEO<\/em>, pas un simple projet technologique. Qu\u2019est-ce que cela implique concr\u00e8tement ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Cela implique d\u2019abord que le CEO<\/em> ne peut pas simplement d\u00e9l\u00e9guer le sujet \u00e0 la technologie. Il n\u2019a pas besoin d\u2019entrer dans le d\u00e9tail technique, mais il doit comprendre ce que l\u2019IA change pour son entreprise, o\u00f9 se trouvent les vrais arbitrages, et quelles d\u00e9cisions auront le plus d\u2019impact. Je ne crois pas non plus \u00e0 une opposition simpliste entre jeunes dirigeants, suppos\u00e9ment plus \u00e0 l\u2019aise avec l\u2019IA, et dirigeants plus exp\u00e9riment\u00e9s. Le vrai sujet, c\u2019est le mindset<\/em>. Est-ce qu\u2019un dirigeant prend le temps d\u2019apprendre lui-m\u00eame ? Est-ce qu\u2019il rassemble son \u00e9quipe pour r\u00e9fl\u00e9chir s\u00e9rieusement aux implications strat\u00e9giques ? Est-ce qu\u2019il accepte d\u2019\u00e9voluer dans un environnement o\u00f9 la technologie change toutes les quelques semaines ?Dans ce contexte, notre r\u00f4le consiste souvent \u00e0 aider les dirigeants \u00e0 faire le tri dans le bruit. Il y a \u00e9norm\u00e9ment de nouveaux outils, de nouveaux mod\u00e8les, de nouveaux usages, de nouveaux enjeux organisationnels. Le sujet n\u2019est pas de tout suivre. Le sujet est d\u2019identifier les quelques choix qui comptent vraiment.<\/p>\n

\u2013 Bain a aussi d\u00e9ploy\u00e9 en interne de nombreux outils d\u2019IA, dont sa plateforme Sage. Quelles le\u00e7ons de cette adoption interne sont les plus transposables chez les clients ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Nous parlons parfois de nous comme de notre propre \u00ab client z\u00e9ro \u00bb<\/em>. Avant de conseiller les autres, nous essayons d\u2019appliquer ces transformations \u00e0 nous-m\u00eames. La premi\u00e8re le\u00e7on, c\u2019est qu\u2019il faut une boussole strat\u00e9gique claire. Il faut savoir quels sont les grands leviers \u00e0 transformer, \u00e0 la fois dans le mod\u00e8le op\u00e9ratoire interne et dans les solutions propos\u00e9es aux clients. La deuxi\u00e8me, c\u2019est que c\u2019est une transformation profond\u00e9ment humaine. L\u2019adoption ne se d\u00e9cr\u00e8te pas. Il faut former, embarquer, cr\u00e9er de l\u2019adh\u00e9sion, donner envie. M\u00eame dans une organisation tr\u00e8s orient\u00e9e vers le talent, cela demande du temps, de l\u2019\u00e9nergie et de la constance. La troisi\u00e8me, c\u2019est que l\u2019IA ne d\u00e9truit pas m\u00e9caniquement les r\u00f4les, mais red\u00e9finit en profondeur les t\u00e2ches \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de ces r\u00f4les. Dans le conseil comme ailleurs, la vraie question devient donc : comment permettre aux \u00e9quipes d\u2019\u00eatre plus productives, plus pertinentes et plus innovantes gr\u00e2ce \u00e0 ces outils ?<\/p>\n

\u2013 Sur un p\u00e9rim\u00e8tre aussi large que l\u2019Europe, le Moyen-Orient et l\u2019Afrique, voyez-vous des secteurs ou des r\u00e9gions plus avanc\u00e9s que d\u2019autres ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Il y a \u00e9videmment des secteurs o\u00f9 l\u2019IA peut s\u2019appliquer plus rapidement, notamment l\u00e0 o\u00f9 l\u2019on retrouve beaucoup de travail de connaissance r\u00e9p\u00e9table. Dans ces environnements, certains gains sont plus imm\u00e9diats. Mais, en r\u00e9alit\u00e9, la diff\u00e9rence se joue souvent moins entre secteurs ou entre r\u00e9gions qu\u2019entre entreprises. Dans presque chaque industrie, on trouve des acteurs qui se transforment tr\u00e8s vite, et d\u2019autres qui restent plus prudents. Ce qui fait la diff\u00e9rence, ce sont surtout la clart\u00e9 strat\u00e9gique, la capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution et la volont\u00e9 d\u2019agir.<\/p>\n

\u2013 L\u2019Europe doute beaucoup d\u2019elle-m\u00eame aujourd\u2019hui, notamment face aux \u00c9tats-Unis et \u00e0 la Chine. Vous restez optimiste ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Oui, tr\u00e8s clairement. Si je n\u2019\u00e9tais pas optimiste sur l\u2019Europe, je ne serais pas dans ce r\u00f4le. La situation n\u2019est pas simple. Les \u00c9tats-Unis conservent une avance forte en mati\u00e8re de technologie et de capital. La Chine dispose d\u2019une puissance consid\u00e9rable sur le plan industriel et dans les cha\u00eenes d\u2019approvisionnement. Et l\u2019Europe a mis en lumi\u00e8re un certain nombre de vuln\u00e9rabilit\u00e9s, notamment sur l\u2019\u00e9nergie, la rapidit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution ou certaines d\u00e9pendances critiques. Mais je vois aussi une prise de conscience plus forte. Les chocs r\u00e9cents ont cr\u00e9\u00e9 une forme de r\u00e9veil. L\u2019Europe a de vrais atouts : des talents, de bonnes universit\u00e9s, des entreprises de premier plan, des \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019innovation solides. Rien n\u2019est garanti, bien s\u00fbr, mais il existe une vraie fen\u00eatre pour renforcer notre comp\u00e9titivit\u00e9<\/strong> si nous savons agir avec plus de rapidit\u00e9 et de coh\u00e9rence.<\/p>\n

\u2013 Et la Belgique dans cet ensemble ? Est-ce un atout, dans un parcours comme le v\u00f4tre, d\u2019\u00eatre belge ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Oui, je le crois. Et je le dis aussi avec une part d\u2019attachement personnel : je suis tr\u00e8s fier d\u2019\u00eatre belge. La Belgique a plusieurs forces. Comme beaucoup de petits pays, elle d\u00e9veloppe assez naturellement une ouverture internationale, une agilit\u00e9 culturelle, une capacit\u00e9 \u00e0 naviguer entre plusieurs langues, plusieurs r\u00e9f\u00e9rences, plusieurs fa\u00e7ons de travailler. C\u2019est un vrai avantage dans un monde o\u00f9 il faut sans cesse faire des ponts. Le pays dispose aussi d\u2019une base de talents solide. Sur l\u2019IA, il est plut\u00f4t bien positionn\u00e9, notamment dans les grandes entreprises. Il reste du travail du c\u00f4t\u00e9 des PME, \u00e9videmment, mais la Belgique a aussi un avantage de taille : sa dimension reste suffisamment compacte pour permettre d\u2019aller vite, \u00e0 condition d\u2019en faire un levier. Au fond, m\u00eame dans une r\u00e9volution technologique, les vraies questions restent souvent humaines : les talents, l\u2019ouverture, l\u2019adaptabilit\u00e9, l\u2019envie d\u2019innover. Et sur ce terrain, la Belgique a de vraies cartes \u00e0 jouer.<\/p>\n

\u2013 Si vous deviez donner un seul conseil \u00e0 un dirigeant belge qui h\u00e9site encore \u00e0 placer l\u2019IA au c\u0153ur de sa strat\u00e9gie, lequel serait-il ?<\/strong>
\n\u2013<\/strong> Je lui dirais de penser \u00ab future back \u00bb<\/em> plut\u00f4t que \u00ab today forward \u00bb<\/em>. Trop souvent, les entreprises partent des contraintes du pr\u00e9sent et avancent par petits pas. Ce n\u2019est pas absurde, mais cela bride souvent l\u2019ambition. Il faut au contraire prendre le temps de se demander \u00e0 quoi pourrait ressembler l\u2019entreprise dans trois \u00e0 cinq ans si elle exploitait vraiment le potentiel de l\u2019IA. Pas en partant d\u2019abord de la technologie. Pas en commen\u00e7ant par choisir un outil ou un mod\u00e8le. Mais en se demandant ce que cette transformation pourrait changer pour les \u00e9quipes, pour les clients, pour l\u2019offre, pour la cr\u00e9ation de valeur. C\u2019est un exercice puissant, parce qu\u2019il remplace l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 par une ambition structur\u00e9e. Et c\u2019est souvent ce dont les entreprises ont le plus besoin aujourd\u2019hui.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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