Les entreprises familiales constituent depuis des décennies l’épine dorsale de l’économie belge. Elles sont connues pour leurs valeurs fortes, leur vision à long terme et leur propriétaire engagé. Cependant, elles doivent aujourd’hui faire face à des défis complexes : mondialisation, accélérations technologiques, tendances de consommation changeantes et pression de la professionnalisation. Dans ce contexte, de plus en plus d’entreprises familiales choisissent de céder partiellement le contrôle en nommant un CEO externe.
Cette décision n’est jamais facile. Elle demande de la confiance, de lâcher prise sur le contrôle tout en instaurant une nouvelle façon de collaborer entre la famille et la direction externe. Mais elle peut aussi ouvrir des portes : vers une nouvelle perspective, une croissance structurée et un avenir durable.
CEO externe chez Filliers
Un exemple frappant en Belgique est Filliers, la distillerie de Flandre orientale dont les racines remontant à 1880. L’entreprise familiale est aujourd’hui entre les mains de la cinquième et sixième génération, mais a choisi consciemment un leadership externe. Depuis 2022, Marie Thiers est à la tête de l’entreprise en tant que PDG. Elle est la deuxième dirigeante externe de l’histoire de l’entreprise et combine respect pour la tradition avec un regard aiguisé sur l’avenir. Dans un entretien avec Forbes Belgique, elle partage sa vision sur le leadership, le changement et l’équilibre entre héritage et innovation.
Une lovebrand sous une couche de poussière
La première rencontre de Marie Thiers avec Filliers fut contrastée. ‘Ce qui m’a immédiatement frappée, c’était le solide fondement : une magnifique marque belge avec une riche histoire, un savoir-faire et un site unique,’ raconte-t-elle. ‘Mais en même temps, j’ai vu beaucoup de potentiel inexploité. J’avais l’impression qu’une lovebrand s’était encrassée. Il y avait clairement des opportunités de raviver la marque.’
Ce qui l’a convaincue de relever le défi, c’est la combinaison de trois éléments : le fait que Filliers produit tout en interne et garde donc le contrôle sur l’ensemble du processus, le déclic avec Benoît Filliers – la sixième génération, toujours à la tête de l’étape de distillation, comme distillery director – et la latitude d’avoir un impact. ‘Cette combinaison d’héritage, d’entrepreneuriat et d’implication familiale m’a donné la confiance que je pouvais vraiment faire la différence ici.’
Établir la confiance
Entrer en tant que PDG externe dans une entreprise familiale nécessite une approche différente de celle d’une entreprise classique. Marie Thiers savait qu’elle ne pouvait pas arriver avec une solution clé en main. ‘Dans les premiers mois, mon objectif principal était de vraiment bien comprendre Filliers avant de planifier pour l’avenir. Cela signifiait d’une part écouter beaucoup – tant la famille que les employés à tous les niveaux – pour connaître la culture, l’histoire et les sensibilités.’
En même temps, elle a trouvé crucial d’affûter les chiffres. ‘C’est pourquoi j’ai rapidement travaillé à des clôtures périodiques et à un reporting clair. Cette structure financière était nécessaire pour obtenir une image claire. Et cela a également permis de communiquer de manière transparente avec le conseil d’administration.’
Une structure de gouvernance moderne
Aujourd’hui, Filliers fonctionne avec un conseil d’administration composé de membres de la famille et de deux administrateurs externes. Marie Thiers rend compte à cet organe et dirige, avec Benoît Filliers et un troisième membre de l’équipe, l’équipe de direction opérationnelle. ‘La répartition est claire : les décisions stratégiques sont discutées et approuvées par le conseil d’administration, tandis que l’exploitation quotidienne relève de la direction. Cela nous permet de garder le caractère familial et la vision à long terme tout en pouvant être réactifs dans l’opérationnel.’
Lors de sa nomination, aucune grande réforme formelle n’était nécessaire. ‘Je suis la deuxième PDG externe chez Filliers, et la gouvernance formelle – avec un conseil d’administration comprenant des membres de la famille et des administrateurs externes – était déjà en place. Ce que j’ai fait, c’est construire sur cette structure existante en investissant encore plus dans la transparence et le reporting.’
La tradition comme point de départ
Le changement dans une entreprise familiale suscite parfois de la résistance, surtout si ces changements touchent des habitudes ancrées depuis des générations. ‘La plus grande tension réside souvent non pas dans l’introduction de nouveautés, mais dans l’audace d’abandonner l’ancien. En examinant de manière critique ce que nous faisons aujourd’hui et en nous demandant si nous voulons et devons toujours le faire demain.’
Dans sa stratégie d’innovation, Marie Thiers part toujours de l’héritage de Filliers. ‘Nous osons répondre aux nouvelles demandes des consommateurs, comme le besoin croissant de profiter de manière consciente. Mais l’innovation n’est jamais dissociée de nos racines.’ Selon elle, il ne s’agit pas de faire plus, mais de mieux choisir. ‘Ce n’est pas parce qu’une approche était couronnée de succès dans les années 2000 qu’elle est encore pertinente aujourd’hui dans un marché qui a fondamentalement changé.’
Leadership dans une maison pleine d’histoire
Diriger dans un contexte avec autant d’histoire nécessite un état d’esprit différent. ‘Dans une entreprise avec une telle longue histoire, j’ai appris que le leadership demande avant tout de la patience. Le changement ne se fait pas à la hache. J’ai appris à adapter mon rythme, à ne pas vouloir aller trop vite, et à bien expliquer et clarifier les décisions – tant au conseil d’administration qu’à tous les employés.’
Elle puise également beaucoup d’inspiration des discussions avec des voix externes : ses collègues du secteur, les dirigeants d’autres entreprises familiales et les personnes dans des secteurs sous pression et en transition comme le nôtre. ‘Ces perspectives externes m’aident à ne pas rester prisonnière de la dynamique interne et à continuer de regarder avec un esprit ouvert vers l’avenir de Filliers, sans perdre de vue l’héritage.’
Sensibilités du leadership externe
Qu’est-ce qu’un PDG externe peut apporter qu’un membre de la famille ne peut pas faire aussi facilement ? ‘Un PDG externe peut apporter cette petite distance nécessaire parfois pour offrir de nouvelles perspectives. Parce que je ne viens pas de la famille, je peux plus facilement remettre en question les schémas enracinés et ouvrir le dialogue sur où nous en sommes aujourd’hui et où nous voulons aller.’
En même temps, son rôle demande beaucoup de soin. ‘Une entreprise familiale est bien plus que des chiffres. C’est une identité, une émotion, une histoire. Vous devez donc fonder stratégiquement vos choix non seulement rationnellement, mais aussi les aligner sur la culture et la pensée à long terme de la famille.’ Une communication ouverte et régulière avec le conseil d’administration est cruciale. ‘En dialoguant régulièrement et ouvertement avec la famille et le conseil d’administration, j’essaie de m’assurer qu’il y a un soutien et que les décisions que nous prenons renforcent la continuité de l’entreprise familiale.’
Focus stratégique
Pour les années à venir, l’accent est mis chez Filliers sur le renforcement et le positionnement. ‘Nous voulons repositionner la marque solidement en Belgique, en exploitant pleinement nos points forts : six générations de savoir-faire, notre identité belge unique et notre magnifique site qui fait vraiment partie du patrimoine. Ces atouts, nous souhaitons les mettre en avant avec encore plus de vigueur pour renforcer notre marque en Belgique et nous distinguer plus nettement des grands acteurs internationaux.’ À l’international, Filliers veut progresser étape par étape. ‘Nous en sommes encore au début, et nous cherchons attentivement comment nous pouvons être pertinents dans un marché en mutation.’
Le fil conducteur c’est de faire des choix judicieux. ‘Ne pas faire simplement plus, mais choisir où nous pouvons vraiment faire la différence. Ainsi, nous travaillons sur un groupe Filliers sain, puissant et résistant pour l’avenir, à partir duquel nous pourrons également réaliser une croissance à terme.’
