Julien De Wit, 30 Under 30 : « Ce n’est pas en éliminant chaque désagrément que l’on aide les gens »

Julien est auteur, entrepreneur et chercheur, actif tant dans le monde académique que dans le secteur privé. Avec son cabinet Think Ahead Inc., il conseille les dirigeants et organisations sur la stratégie, le positionnement, la transformation, la gestion de crise et la communication stratégique. En tant qu’expert affilié à la think tank Itinera, il est associé au think tank Itinera, où il traduit des analyses politiques, sociales et économiques en recommandations pour les décideurs et les conseils d’administration. Ses livres touchent à la fois le grand public, les décideurs politiques et économiques, et même le palais royal.

Julien De Wit – C’est quelque chose que j’avais peut-être un peu sous-estimé. On vous dit souvent que vous « faites du bon travail », mais c’est une reconnaissance qui demeure assez abstraite. Une telle nomination la rend soudainement beaucoup plus tangible. On reçoit beaucoup de messages de soutien, et c’est un beau moment pour faire le point sur ce qu’on fait. En même temps, je tiens absolument à éviter que cette reconnaissance m’endorme. On entend tant d’histoires de jeunes qui réussissent et qui se mettent à planer. J’essaie donc de relativiser. C’est un honneur, mais pour moi, ce n’est pas une fin – c’est plutôt un signal que je suis sur la bonne voie.

– Chez Think Ahead Inc., nous travaillons en tant que conseillers stratégiques. Au début, l’agence était plus orientée vers la communication, à partir de missions freelance, mais je me suis rapidement orienté vers les questions stratégiques. Aujourd’hui, nous réfléchissons avec les entreprises sur leur positionnement, leur stratégie à une époque incertaine, leur gestion de crise et comment tout cela se traduit en une communication claire. Chez Itinera, je travaille en tant que chercheur sur la résilience sociale : la question de comment faire traverser une crise aux individus et aux sociétés. C’est un sujet qui me tient particulièrement à cœur. C’est intéressant car cette question revient souvent aussi dans mon rôle de conseiller, mais au niveau de l’entreprise : comment faire traverser une crise à une organisation ? De plus, j’écris des livres et des chroniques, souvent sur les mêmes thèmes. Pour le monde extérieur, ce sont peut-être trois univers distincts, mais pour moi, ils forment un tout cohérent. J’examine comment un problème est structuré, je m’y plonge et ensuite j’essaie d’inventer une solution de manière créative. Je me vois un peu comme une entreprise avec trois unités d’affaires. Ce que je constate dans la recherche, je peux l’appliquer aux entreprises; ce que j’apprends en conseil, revient dans mes livres, et vice versa. Il y a beaucoup de synergies croisées.

– J’essaie d’abord de faire comprendre qu’en réalité le marché n’a jamais été vraiment stable. Il y a toujours eu des chocs. Ce qui est différent aujourd’hui, c’est que nous recevons beaucoup plus d’informations. Les nouvelles boursières et des entreprises se répandent beaucoup plus rapidement, et les CEO sont beaucoup plus sous les projecteurs.

De ce fait, l’incertitude semble plus grande, mais il y a aussi un avantage : les cycles d’information sont courts. Un problème ou une erreur peut parfois ne durer qu’un jour. Si vous faites preuve de souplesse, vous avez de nombreuses possibilités de vous remettre en selle rapidement.

– Je constate souvent que les entreprises restent à réfléchir et à planifier très longtemps, et osent moins expérimenter. Je le remarque aussi dans ma propre génération : des jeunes qui réfléchissent pendant des mois à ce qu’ils veulent faire, au lieu de simplement commencer et voir ce qui fonctionne.Durant mon parcours, en plus de mes trois « piliers » actuels, j’ai connu beaucoup d’échecs. A posteriori, il semble que tout le monde avait un grand plan, mais si vous regardez les débuts, vous verrez qu’il y a beaucoup d’expérimentation. On découvre souvent le fil conducteur plus tard.En stratégie, cela signifie : ne pas passer deux ou trois ans uniquement à planifier et ensuite seulement à tester. Réalisez plusieurs plans plus petits, testez-les à petite échelle, voyez ce qui fonctionne, puis rendez cela opérationnel. C’est un peu la maladie de l’Europe : nous sommes très bons pour concevoir des stratégies, mais nous devons beaucoup plus réfléchir à la manière de les rendre opérationnelles, oser expérimenter et ajuster. C’est aussi dans cette philosophie que nous travaillons chez Think Ahead avec les clients.

– Dans beaucoup de recherches, vous voyez que la résilience ressemble à un muscle : si vous ne le sollicitez jamais, il ne devient pas plus fort. Les gens – et surtout les enfants – ont besoin d’expériences d’échec. Pas du type désastreux, mais assez pour tomber de temps en temps et se relever.Aujourd’hui, le réflexe dominant est souvent : nous devons éliminer toutes les frictions. Les parents veulent protéger leurs enfants des difficultés, les employeurs veulent rendre la vie de leurs employés aussi simple que possible. L’intention est bonne, mais on n’aide pas les gens en filtrant tout inconfort. Il faut parfois transpirer abondamment sur quelque chose de difficile mais réalisable, ce qui nous rend finalement plus forts.

– Le burn-out est absolument réel et sérieux. À mon avis, c’est en grande partie dû au fait que nous sommes toujours « allumés » : constamment connectés, traitant une énorme quantité d’informations chaque jour, subissant beaucoup de changements en peu de temps. Biologiquement, notre cerveau n’est pas conçu pour cela.Il faut faire la distinction entre surcharge extrême et prolongée – qui conduit à l’épuisement et pour laquelle nous devons vraiment faire quelque chose – et les côtés normaux, parfois désagréables de la vie : les déceptions, le stress temporaire, les choses qui tournent mal. Ils en font partie et aident à construire la résilience.

– Je pense qu’il est très sain de faire preuve d’un peu de naïveté. Nous sur-analysons souvent, voyons des scénarios catastrophes partout et n’osons pas commencer. Alors qu’en pratique, vous pouvez résoudre de nombreux problèmes en chemin. Commencez, essayez, et apprenez de ce qui tourne mal.

En même temps, entreprendre n’a pas besoin d’être extrêmement risqué. Je suis moi-même plutôt conservateur sur le plan financier et je vois parfois des jeunes entrepreneurs prendre tellement de risques qu’un seul revers pourrait les engloutir. Ce n’est pas nécessaire. Vous pouvez entreprendre comme une série d’expériences contrôlées : commencez petit, intégrez des limites et des marges de sécurité claires, ajustez lorsque nécessaire. Si vous combinez cela avec la curiosité et la volonté de considérer les échecs comme des opportunités d’apprentissage, vous irez très loin.