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La revanche de la startup bootstrappée

Srinivas Njay, cofondateur d’Interface.ai, a créé un puissant assistant financier virtuel avec seulement 1 million de dollars de capital. Les sociétés de capital-risque s’alignent, mais comme beaucoup d’entrepreneurs autofinancés, il n’en a pas besoin.

Depuis cinq ans, les fondateurs Srinivas Njay et Bruce Kim construisent interface.ai, un assistant virtuel basé sur l’intelligence artificielle qui aide les clients des banques à tout faire, de l’analyse de leurs dépenses à l’ouverture d’une nouvelle carte de crédit, en passant par le remplissage d’une demande de prêt hypothécaire. Jusqu’à présent, ils ont signé des contrats avec plus de 100 coopératives de crédit et petites banques locales desservant 16 millions de consommateurs, contrats qui représentent des dizaines de millions de dollars de recettes annuelles.

Avec l’IA dans le nom de son entreprise et dans son produit, le PDG Njay a reçu un flot d’appels de sociétés de capital-risque – plus de 40 au cours des derniers mois, selon ses estimations. Il est heureux de discuter, dit-il, parce qu’à un moment donné, le bon investisseur pourrait l’aider à augmenter sa croissance. « Je ne fais que sortir avec des gens”, dit Njay. « Nous sommes dans une bonne situation, ce n’est pas comme si nous avions besoin d’argent. En effet, Njay, 37 ans, et Kim, 59 ans, directeur technique, ont pu mener leur entreprise à ce stade avec seulement 1 million de dollars de leurs propres économies, une ligne de crédit de 3 millions de dollars de TMCC, une coopérative de crédit indienne dirigée par le père de Njay, une gestion minutieuse de la trésorerie et des dépenses et, surtout, des revenus générés en interne.

C’est la formule classique de l’entrepreneuriat. Selon la Fondation Kaufman, seulement 0,5 % des jeunes entreprises employant des salariés bénéficient d’un investissement en capital-risque pour démarrer, tandis que 65 % utilisent les économies des fondateurs, 17 % ont recours à des prêts bancaires et 9 % comptent sur l’argent de leurs proches. À partir de là, elles s’appuient sur les revenus générés pour assurer leur croissance.

Malgré ces chiffres, ces dernières années, la croissance rapide est devenue populairement associée au soutien des sociétés de capital-risque, car les startups de certains secteurs – la technologie financière en est un excellent exemple – sont devenues dépendantes des fonds de capital-risque. Aujourd’hui, alors que les financements et les valorisations des entreprises privées se contractent, un grand nombre de startups soutenues par des sociétés de capital-risque licencient et s’efforcent de conserver leurs liquidités, tandis que les bootstrappers à la recherche du moindre centime jouissent d’un respect bien mérité.

Njay et Kim sont loin d’avoir connu le succès du jour au lendemain. Après s’être rencontrés et avoir uni leurs forces en 2015, ils ont passé quatre ans à créer des bots financiers pour faciliter le paiement des factures et les transferts d’argent sur le marché indien (à l’époque, l’entreprise s’appelait Payjo) avant de conclure que le marché américain avait plus de potentiel. Aujourd’hui, 130 des 170 employés d’interface.ai, basée à San Jose, se trouvent en Inde, ce qui permet de maintenir les coûts salariaux à un niveau bas et la productivité à un niveau élevé, puisque le décalage horaire permet aux ingénieurs de travailler sur les problèmes 24 heures sur 24. « Sans une équipe mixte Inde-États-Unis, je ne pense pas que nous aurions pu démarrer l’entreprise », déclare M. Njay, qui a obtenu une licence en informatique à la SIT de Bangalore et une maîtrise à la Northeastern University, avant de travailler quelques années chez Microsoft et Electronic Arts.

Pour percer sur le marché américain, interface.ai s’est concentrée sur une approche commerciale de niche qui nécessite peu de dépenses en marketing – l’un des domaines dans lesquels les fintechs orientées vers le consommateur ont brûlé beaucoup d’argent de capital-risque. Sa stratégie : se concentrer sur les institutions financières trop petites pour développer leur propre IA ou pour exiger une personnalisation poussée. « C’est là que nous voyons un modèle à l’emporte-pièce où il existe un produit que l’on peut construire et vendre plusieurs fois », explique M. Njay. Les coûts d’acquisition des clients ont été encore réduits grâce à deux partenariats : l’un conclu en 2022 avec une filiale de l’association professionnelle des coopératives de crédit (à l’époque CUNA, aujourd’hui America’s Credit Unions) et l’autre en 2021 avec Allied Solutions, un courtier en assurance qui vend aux petites banques et aux coopératives de crédit. Ces accords permettent à Interface.ai d’accéder à 95 % de son marché cible, en échange d’une petite commission.

Le discours de Njay aux clients potentiels : L’IA peut réduire les coûts et les rendre plus compétitifs par rapport aux grandes entreprises. Des événements extérieurs l’ont aidé à vendre : la nécessité d’une plus grande automatisation est devenue douloureusement évidente pour les coopératives de crédit pendant la pandémie, lorsque leurs centres d’appel ont été submergés, puis lorsque des pénuries de main-d’œuvre sont apparues. La dernière série d’outils qu’interface.ai a lancée l’année dernière guide les clients en ligne et par téléphone, et s’intègre à un outil destiné aux employés, de sorte que si un appel est transmis à un humain, celui-ci disposera de toutes les informations. De nouvelles fonctionnalités permettent, par exemple, de générer une réponse vidéo pour les clients des banques au lieu de leur envoyer un long bloc de texte.

« Nous sommes au bon endroit au bon moment. Avec l’IA générative, nous faisons cela depuis cinq ans », explique M. Njay. « Notre objectif n’était pas d’éviter de lever des fonds. Il se trouve qu’au début de la pandémie, nous nous sommes développés très rapidement et nous n’avons jamais eu assez de temps pour mettre en place un processus vraiment efficace. Nous avons été extrêmement occupés à construire l’entreprise, à prendre soin de nos clients et, depuis que nous avons commencé à gagner de l’argent, la levée de fonds n’était pas une priorité. » En fin de compte, il n’est pas opposé aux capitaux extérieurs, mais seulement s’ils sont accompagnés d’un membre du conseil d’administration qui a l’expérience de la croissance d’une entreprise et qui a une bonne connaissance de ce qui se passe dans le domaine de l’IA, y compris dans la sphère des applications, où sa société opère.

Il n’y a pas que la fintech, bien sûr. D’autres secteurs, tels que le commerce électronique direct, ont déjà découvert que les gagnants ne sont pas toujours ceux qui sont financés par des investisseurs avant même d’avoir réalisé la moindre vente. « Les gens se convertissent enfin à la religion de la rentabilité », s’exclame Mike Salguero, qui a lancé le service de livraison de viande ButcherBox en 2015 avec 10 000 dollars d’économies et une campagne Kickstarter proposant des préventes de ses morceaux de choix. Alors que les services de boîtes alimentaires soutenus par de gros capitaux de capital-risque ont connu des difficultés, ButcherBox a été rentable dès sa première année. Les contraintes liées à l’absence de levée de fonds sont en fait ce qui nous a permis de poursuivre notre activité et de nous concentrer sur les bons indicateurs, les bons projets et le bon marketing », explique-t-il.

Les sociétés de capital-risque américaines n’ont levé que 67 milliards de dollars en 2023, soit le montant le plus bas depuis 2017 et une baisse de 61 % par rapport à 2022. Oui, les sociétés de capital-risque sont toujours à la recherche d’opérations dans le domaine de l’IA et disposent de nombreux fonds non engagés. Mais la faiblesse persistante du marché des introductions en bourse depuis la récolte record (et peu performante) de 2021 fait baisser les valorisations du marché privé dans certains segments et limite ce que les sociétés de capital-risque considèrent comme digne d’être financé.

« Nous avons ces licornes produites en usine qui étaient censées valoir quelques milliards de dollars sur un marché public et tout le monde a construit en fonction de ce cahier des charges plutôt que de construire des entreprises authentiquement bonnes. Il s’avère que cela ne fonctionne pas », explique Sam Lessin, partenaire général de Slow Ventures. « Le marché public ne veut pas de licornes issues de fermes industrielles. Ce n’est pas la même chose que les produits biologiques de première qualité de l’USDA ». Il insiste sur le fait qu’un large éventail d’entreprises, construites lentement, peuvent en fin de compte décoller, avec ou sans l’argent du capital-risque. « À l’époque où nous vivons, l’idée que l’on construit une bonne entreprise pour en faire une grande n’est plus étrangère », affirme M. Lessin. « Les choses qui semblent petites au départ peuvent devenir absolument énormes parce que le monde est immense grâce à l’informatique en nuage, l’internet mondial, etc.

La hausse des taux d’intérêt – la Réserve fédérale a commencé à relever ses taux en mars 2022 – a clairement modifié le calcul des investisseurs privés. « Les investisseurs en capital-risque doivent trouver de l’argent quelque part et ces personnes ont des attentes quant aux multiples de leur argent, sinon ils le placeraient simplement dans des bons du Trésor et gagneraient 5 % », explique Jenny Fielding, cofondatrice et associée directrice d’Everywhere Ventures, une société de capital-risque en phase d’amorçage.

Récemment, les startups ont reçu des messages lourds de la part de leurs bailleurs de fonds, note Jenny Fielding. Le sous-texte de tout investisseur qui dit « atteignez la rentabilité ou le seuil de rentabilité » ou « contrôlez votre destin », toutes ces choses signifient essentiellement « vous avez peut-être commencé avec le capital-risque, mais nous ne pensons plus que c’est la voie à suivre pour vous ». En d’autres termes, vous avez peut-être commencé avec notre argent, mais vous devez maintenant vous lancer.

C’est l’approche adoptée par Gateway X depuis sa création il y a trois ans en tant que « studio de création d’entreprise ». Elle trouve des idées commerciales prometteuses, constitue une équipe d’entrepreneurs et leur fournit un capital de démarrage de 500 000 dollars ou moins, en espérant qu’ils se développeront à partir de là. L’une d’entre elles, par exemple, est une plateforme qui aide les équipes de marketing à trouver des travailleurs à l’étranger pour les aider à lancer des campagnes. Nous appelons le modèle que nous utilisons « les géants de l’amorçage », c’est-à-dire une entreprise que nous voulons rentabiliser dès la première année, puis développer de manière rentable sur le long terme », explique le PDG et fondateur de Gateway X, Jesse Pujji, qui a fondé et vendu sa propre startup de l’amorçage, la société de marketing numérique Ampush. « Nous sommes ambitieux, mais nous ne souscrivons pas à l’approche du financement par capital-risque » avec de multiples cycles de financement toujours plus importants.

Le bootstrapping, en particulier dans un secteur comme la fintech où les concurrents disposent de beaucoup de fonds de capital-risque, peut exiger de la patience et des nerfs d’acier. Demandez à Paul Beldham, PDG et propriétaire majoritaire de PayQuicker, une plateforme de paiement basée à Rochester, dans l’État de New York, qui permet d’effectuer des paiements instantanés dans 80 devises, qu’il s’agisse d’indemnités d’assurance, d’allocations pour les participants à des essais cliniques ou de paiements de marketing d’affiliation à des influenceurs sociaux. Son système utilise des algorithmes pour déterminer la méthode la plus efficace dans différents cas, l’argent étant versé par le biais de cartes de débit prépayées, de cartes virtuelles et de portefeuilles mobiles.

Beldham, 66 ans, a une histoire inhabituelle – et inhabituellement longue – pour un entrepreneur de fintech. Ingénieur électricien de formation, il a vendu sa première entreprise, un fabricant de pompes et d’équipements, à IDEX Corp. en 1998, est resté dans ce secteur pendant la décennie suivante, puis a commencé à chercher quelque chose de nouveau. En 2008, il a racheté PayQuicker, qui tentait de développer une plateforme de paiement pour les médias sociaux. Lorsqu’il s’est rendu compte qu’il faudrait des millions (et non les 300 000 dollars qu’il avait prévus) pour construire cette plateforme, il a envisagé – puis rejeté – l’idée de prendre des fonds de capital-risque. « J’ai d’abord parlé à des sociétés de capital-risque et ces conversations ont montré ce qui est typique du capital-risque. Ils investissent. Ils prennent un risque, ils veulent une part importante de l’actionnariat pour prendre ce risque, et je pensais qu’il était trop coûteux de lever des fonds de cette manière », se souvient-il.

Au lieu de cela, M. Beldham a fini par faire appel à des amis fortunés pour obtenir plus de 5 millions de dollars, tout en conservant 100 % des droits de vote et en se lançant dans l’aventure. « J’ai trouvé que c’était une façon beaucoup plus confortable de développer l’entreprise, tout en conservant un maximum de propriété pour moi-même et certains des employés clés qui en sont propriétaires.”

PayQuicker est rentable depuis 2014, mais sa croissance a été relativement lente. « Certains diront qu’en acceptant des fonds extérieurs, nous aurions pu nous développer plus rapidement », explique M. Beldham. J’ai dû voir émerger 20 ou 30 fintechs dans le domaine des paiements, et à chaque fois que j’en voyais une en 2010, 11 ou 12, je me disais : « Oh mon Dieu, quelqu’un va réussir. Et puis elles ont disparu au bout d’un certain temps. Il est certain que de bonnes entreprises ont émergé, et ce sont nos partenaires aujourd’hui ». (L’un de nos partenaires, par exemple, est Nium, membre du Forbes Fintech 50, qui a levé 288 millions de dollars et obtenu une évaluation de 2,1 milliards de dollars de la part de sociétés de capital-risque au plus fort de la bulle des fintechs. Nium espère entrer en bourse l’année prochaine).

Beldham reconnaît que si PayQuicker veut s’agrandir, il devra trouver des capitaux extérieurs, une perspective qu’il n’exclut pas. Il estime que sa société vaut environ 200 millions de dollars, ce qui n’est pas déraisonnable au vu des multiples actuels. « À un moment donné, probablement plus tôt que plus tard, PayQuicker travaillera avec un partenaire de capital de croissance parce que nous voyons tellement d’opportunités à ce stade qu’il n’est pas logique de ne pas prendre plusieurs millions de dollars pour développer ces opportunités ».

Trois jours avant le Black Friday 2018, Mike Beckham s’est réveillé pour découvrir qu’Amazon avait inexplicablement suspendu le compte commercial de son entreprise créée il y a trois ans, Simple Modern, qui vend des bouteilles d’eau au design épuré et d’autres produits utilitaires. À ce moment-là, il avait des stocks d’une valeur d’environ 2 millions de dollars et la méga place de marché représentait 95 % de ses ventes.

« C’était absolument terrifiant », se souvient Beckham, aujourd’hui âgé de 44 ans, qui avait lancé son entreprise basée à Moore, dans l’Oklahoma, en 2015 avec deux cofondateurs et 200 000 dollars d’économies personnelles. Le site a été réactivé à temps pour la ruée d’après Thanksgiving, mais pas avant que Beckman n’ait commencé à être obsédé par les sinistres possibilités. « Pendant cette période, je me disais que je pourrais vivre dans une maison plus petite. Vous avez ce genre de pensées parce que vos biens personnels sont en jeu ».

Aujourd’hui, Simple Modern est une réussite incontestable : elle a réalisé 40 millions de dollars de bénéfices pour 200 millions de dollars de ventes en 2023, et est présente chez Target et Walmart, ainsi que sur Amazon. Ce n’est pas seulement que Beckham n’a pas besoin d’argent. C’est une question d’autonomie, dit-il. En l’absence d’investisseurs exigeant un retour sur investissement, il est libre de faire don de 10 % de ses bénéfices. L’an dernier, 4 millions de dollars ont été versés à des organisations telles que Water4, qui s’occupe d’eau potable, Restore OKC, qui s’efforce d’éliminer les divisions raciales dans la ville d’Oklahoma, et St. Paul’s Community School, une école primaire de l’Oklahoma qui vise à offrir une éducation chrétienne aux enfants pauvres.

Beckman explique : « Nous avons continué à nous appuyer sur nos propres ressources parce que nous avions vraiment l’impression que nous ne serions pas en mesure de gérer le type d’entreprise que nous voulions si nous prenions des capitaux extérieurs, que les exigences des actionnaires ou leurs intérêts pourraient entrer en conflit avec certaines des choses que nous voulions faire, en particulier lorsqu’il s’agissait de donner de l’argent. »

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