C’est l’événement culinaire de cette rentrée : fin janvier, La Villa Lorraine rouvre sous la direction d’un chef de 29 ans, Reuben Christiaens. Derrière ce choix, un repositionnement assumé : rendre l’institution bruxelloise plus accessible sans renier son exigence. Vladimir Litvine, aux commandes opérationnelles du groupe familial, explique les ressorts de cette mutation.
Le 22 janvier 2026, La Villa Lorraine accueillera ses premiers clients sous une nouvelle formule. Après quatre ans de collaboration avec Yves Mattagne et la perte d’une étoile Michelin en avril 2025, la famille Litvine a choisi de tourner la page. À la place de deux restaurants distincts, une seule adresse, une carte unique et un positionnement revendiqué : « premium mais accessible ».
Ce virage intervient dans un contexte économique tendu pour la restauration belge. En 2024, 813 restaurants ont fermé leurs portes en Belgique, dans un pays qui a enregistré 12 097 faillites toutes activités confondues, un record depuis 2013. À Bruxelles, le taux de faillite dans l’Horeca atteint 40 pour 1 000 établissements, soit le double de la Flandre. La capitale ne compte plus que 14 restaurants étoilés, dont aucun trois-étoiles, contre 88 en Flandre. Dans un restaurant bruxellois classique, après déduction des charges de personnel (40 %), des matières premières (25%), des taxes (19%) et des frais fixes (15%), il ne reste qu’environ 1% de marge.
Vladimir Litvine, qui supervise désormais l’établissement au sein du groupe familial Litvine Society (huit restaurants et six boutiques traiteur), revient sur les motivations de ce repositionnement, le profil du nouveau chef et les défis d’un secteur en pleine mutation.
Forbes Belgique – Dans quel contexte s’est organisé le départ d’Yves Mattagne après quatre ans de collaboration ?
Vladimir Litvine – La collaboration était arrivée à son terme. Avec Tatiana, ma sœur, on s’était dit qu’on voulait rajeunir l’image de La Villa Lorraine et lui enlever cette étiquette de restaurant guindé et trop onéreux. L’idée est venue de ne faire qu’un seul restaurant à la place de deux, pour avoir une identité unique et plus affirmée. Dans le contexte économique actuel, entre l’inflation et tout ce qui a fait augmenter le coût de la vie, on voulait qu’une autre partie du public puisse pousser les portes de La Villa Lorraine.
– L’arrivée de Mattagne visait-elle la reconquête des étoiles ?
– Je pense que la course aux étoiles, c’était davantage son rêve à lui. La Villa a eu trois étoiles à l’époque, puis les a perdues au fur et à mesure, avant de les reconquérir en partie. Une étoile a été retirée l’année passée. On ne s’en plaint pas, mais pour nous, ce n’est pas une compétition: le plus important, c’est d’avoir un restaurant rentable, rempli, qui fasse plaisir aux gens. Les étoiles sont un plus, une reconnaissance, mais ce n’est pas un but ultime. On voit que c’est un peu plus compliqué quand il n’y a pas de chef propriétaire. C’est souvent une question d’ego : certains chefs sont dans une quête personnelle. Nous, avant tout, on veut faire plaisir à nos clients et que le restaurant soit complet. Et rentable.
– Qu’est-ce qui vous a séduit dans le profil de Reuben Christiaens ?
– La jeunesse. C’est un chef de 29 ans qui a quand même de l’expérience. On va devoir le guider, on le sait. Le chemin sera un peu plus long dans l’accompagnement qu’avec un Yves Mattagne, qui n’a plus rien à prouver. Mais on voulait quelqu’un qui a, comme on dit, « les dents qui rayent le parquet ». Yves, avec son expérience, était sans doute moins enclin à adapter son style de cuisine. Reuben, lui, est en début de carrière et a l’avenir devant lui. On voulait quelqu’un qui puisse sortir du lot par sa motivation et son envie.
– Son parcours est pourtant déjà impressionnant pour son âge…
– Oui, il a un parcours solide [NDLR : Reuben Christiaens s’est formé dans plusieurs maisons triplement étoilées : De Leest aux Pays-Bas, Eleven Madison Park à New York, les cuisines de Yannick Alléno à Paris. Il est également passé par Nuance (deux étoiles) à Duffel et Vollmers (deux étoiles] en Suède. En 2022, à 26 ans, il est sacré Meilleur Jeune Chef par le Guide Michelin Belgique et Luxembourg. L’année suivante, il décroche une étoile au restaurant Vintage à Kontich. Il arrive à la Villa Lorraine après deux ans au Botanic Sanctuary à Anvers) ! Et il ne sera pas seul : Salvatore Maniscalco, 30 ans, chef exécutif présent dans la maison depuis septembre 2022, sera là pour assurer la cohérence et l’exigence du projet. En salle, India Erié Miyamoto, qui était manager au Jane à Anvers depuis 2018, rejoint l’équipe. On constitue une équipe jeune, motivée, qui a envie de construire quelque chose.
– Lui laissez-vous une marge de manœuvre dans l’évolution du projet ?
– Bien sûr. Il n’y a pas de dogme dans cette nouvelle approche. On veut se faire plaisir, on veut faire plaisir aux clients. On ne veut pas rentrer dans un carcan. On assumera nos choix, mais si on voit qu’il y a une envie pour certaines choses, on réadaptera. Les premières assiettes qui sortiront fin janvier ne seront pas forcément les mêmes au mois de mars. Le chef va évoluer en fonction des retours de sa clientèle. C’est un nouveau chapitre pour la Villa, et il n’est pas encore écrit.
– Comment se matérialise concrètement ce positionnement « premium mais accessible » ?
– C’est toute la difficulté. À La Villa Lorraine, les gens sont habitués aux choses cérémoniales, aux produits d’exception et onéreux. On a guidé Reuben dans l’ébauche de la carte, parce qu’on repart un peu à zéro, sans reprendre ce qui a été fait par le chef Mattagne. L’idée est de proposer des produits un peu moins onéreux. On va revoir le food cost, qui est le nerf de la guerre dans notre métier. On gardera un menu pour ceux qui veulent une expérience gastronomique complète. Mais à côté, il y aura une carte avec des choses à partager, des plats, des entrées, avec des produits moins coûteux mais tout aussi bien travaillés. Ce n’est pas parce qu’on rend les choses plus accessibles qu’on oublie l’essentiel : le service et la cuisine.
– N’est-ce pas risqué de modifier l’image patrimoniale de La Villa Lorraine ?
– C’est un risque, mais c’est surtout une opportunité. Il n’y a pas d’opportunité sans risque. Juste après le Covid, on avait une clientèle jeune, notamment le midi. Mais très vite, avec l’inflation, cette clientèle s’est effacée. On veut essayer de la ramener, sans négliger le patrimoine et l’histoire de la maison, mais avec une cuisine et un service plus dynamiques.
– La décoration va-t-elle évoluer également ?
– Légèrement. On va changer certaines choses dans l’art de la table, et quelques éléments décoratifs. Mais on va garder la même ambiance. C’est simplement dans l’approche du service, dans la cuisine et dans la dynamique qu’il va y avoir un réel changement. Si vous avez un service où les gens sont relativement coincés et que votre bouteille de vin n’est pas posée à table, la dynamique est très différente de celle où on vous laisse la bouteille, vous donnant la possibilité de vous resservir vous-même. C’est plus détendu. On veut que les gens se sentent comme à la maison.
– Qu’entendez-vous par « service plus dynamique » ?
– L’idée est de casser un peu ce côté chichiteux où l’on expliquait cinquante choses dans l’assiette alors qu’on peut le dire en trente secondes. On veut une interaction plus vivante avec le client. On adorait faire des découpes en salle, mais quand on voit ce que ça demande en formation… On fait face à des difficultés de recrutement, avec des gens de moins en moins formés. On ne veut pas négliger ces choses, mais on va les amener différemment. Et surtout, les gens n’ont plus envie de passer des heures à table.
– Avec 100 couverts de capacité, le modèle traditionnel du restaurant gastronomique est-il encore tenable ?
– Il y a encore de la place pour le très haut de gamme avec service à l’ancienne, mais ça doit être de petits restaurants avec peu de couverts. Ici, on ne peut pas faire autrement. Ou alors, il faut une armée. Et qui dit armée dit énorme charge salariale. Dans notre métier, la masse salariale représente environ 40% du prix d’un menu. C’est énorme. Il faut prendre toutes ces choses en considération.
– Cette approche « premium accessible » est-elle la marque de fabrique du groupe Litvine Society ?
– C’est ce qu’on tente de faire. On a différents types de restaurants. On ne veut pas faire des chaînes avec des concepts similaires. On a des cuisines très distinctes, dans des endroits très différents. On veut que chaque endroit ait sa propre expérience. Je remarque que c’est ce que les gens désirent : passer un bon moment. Tout ne se joue pas uniquement dans l’assiette. L’ambiance compte énormément, le service aussi. C’est l’expérience globale.
– Y a-t-il une patte Litvine Society reconnaissable malgré la diversité des adresses ?
– Le bien-manger. On se donne beaucoup de mal pour que la cuisine soit bonne, que tout soit fait maison, que le service soit bien, et pour avoir une régularité. Pour moi, le plus important, c’est la régularité. Quand vous allez dans un restaurant, que vous avez été bien servi, que vous avez bien mangé, vous y retournez. Mais si la fois suivante ce n’était pas bien, c’est un échec. Les erreurs, ça arrive, mais il faut savoir les rattraper. Tout est une question de cohésion et de travail d’équipe.
– Comment jugez-vous la situation de la restauration à Bruxelles ?
– Ça dépend pour qui. Les petits acteurs ont du mal. Soit ce sont des toutes petites structures où le patron fait tout lui-même, et même là, c’est très compliqué. Soit, il s’agit de plus grand groupe structuré comme le nôtre qui peut, en fonction d’où le vent tourne, faire jouer les vases communicants. Mais, ne nous y trompons pas : nous souffrons aussi. De manière générale, même à Bruxelles, même en Flandre, c’est compliqué. Le midi, il y a le télétravail, les gens se déplacent moins, la mobilité est compliquée. Il faut être sur le qui-vive.
– L’inflation et l’indexation salariale ont-elles précipité ce repositionnement ?
– Sans doute. On a subi une indexation d’environ 14% sur deux ans. Les matières premières ont flambé de 20 à 30% selon les produits. Et on ne peut plus augmenter les prix indéfiniment : les gens ont moins d’argent. On voit aussi que la consommation change. Il faut s’adapter, être flexible, savoir écouter sa clientèle.
[NDLR : Selon la Fédération HoReCa Wallonie, les restaurants auraient dû augmenter leurs prix de 30 à 35% pour compenser les hausses de coûts, mais « personne n’a osé » face à la baisse du pouvoir d’achat. L’indexation salariale 2025 dans le secteur Horeca atteint 3,57%.]
– Qu’est-ce qui vous ferait dire, fin 2026, que cette mutation est réussie ?
– La fréquentation, puis le turnover de mes équipes. Si on n’a pas de turnover, on aura déjà réussi une partie du job. Avec tout ce qui se passe d’un point de vue géopolitique, on n’est pas à l’abri de surprises. Ce qu’on souhaite, c’est un peu plus de stabilité pour pouvoir nous aussi nous projeter. Quand on regarde les marchés financiers, ils ne sont pas stables. La volonté est d’avoir un restaurant rentable, avec un taux de fréquentation en progression et une équipe stable.
