Une PME familiale cantonnée à 5 millions de chiffre d’affaires pendant trente ans passe à 22 millions en deux exercices. Une scale-up belge réaligne ses équipes et accélère son expansion internationale. À chaque fois, le même catalyseur : Nemesis, une agence de branding fondée il y a cinq ans à Bruxelles par trois entrepreneurs qui refusent de se cantonner à dessiner des logos.
Cofondée par Sydney Funck, Johan Wouters et Yaël Pinchart, Nemesis revendique une approche du branding centrée non pas sur l’identité visuelle, mais sur le change management : l’alignement des équipes, de la vision et de l’expérience client. Quinze collaborateurs répartis sur quatre continents, plus de 60 entreprises accompagnées, un chiffre d’affaires qui a doublé l’an dernier et un bureau ouvert à Dubaï : la trajectoire de cette jeune structure interpelle. Sydney Funck, élu « Entrepreneur inspirant de l’année 2025 » au WEX de Marche-en-Famenne, ne s’en cache pas : il veut faire de Nemesis l’une des trois meilleures agences de branding au monde. Rencontre.
Forbes.be – Vous parlez « d’Impact Branding« . L’expression intrigue. De quoi s’agit-il ?
Sydney Funck – Quand on parle de branding, tout le monde pense à un logo, à une charte graphique. Chez Nemesis, on est convaincus qu’un nouveau logo ne va pas faire vendre plus, qu’il ne va pas aider à recruter ni à renforcer la culture d’entreprise. Le logo et la charte, c’est important, mais ça représente 15 à 20% de l’équation. Quand on a lancé Nemesis, j’ai contacté des gens qui travaillaient chez Apple et chez Nike pour comprendre ce qui rendait ces marques aussi puissantes. Le déclic est venu de discussions avec des collaborateurs d’Apple : avoir une vision extrêmement claire et des milliers d’employés qui travaillent au service de cette vision, c’est là que tu commences à construire une expérience cohérente. On a donc créé une approche « inside-out » : on travaille d’abord en interne en se demandant quelle est l’idée qu’on construit en tant que groupe, puis on traduit ça vers l’extérieur, à travers l’image et les expériences. Si vous contactez nos clients, ils ne vous diront pas « Nemesis nous a fait un chouette logo ». Ils vous diront : « Ils sont arrivés sans ego, ils nous ont bousculés comme jamais et ils nous ont remis les idées en place. »
– Votre trajectoire personnelle est atypique pour le fondateur d’une agence de branding. Qu’est-ce qui vous a conduit à créer Nemesis ?
– J’ai étudié la communication à l’UCLouvain, avec un master en relations publiques. Pendant mes études, j’avais déjà beaucoup entrepris (un label de musique, une marque de vêtements, des concepts de soirées…). J’ai fait l’option CPME (devenue aujourd’hui INEO, ndlr) où le taux de création d’entreprise en sortie est l’un des meilleurs au monde. Avant Nemesis, j’ai eu deux expériences déterminantes. D’abord chez TBWA, dans le pôle PR, où je travaillais pour McDonald’s et PlayStation. Ensuite chez Stanley/Stella, une scale-up belge dans le textile durable. Le CEO m’avait repéré à l’université et m’a confié un département avec carte blanche. Le déclic entrepreneurial est venu de la frustration. Chez TBWA, on remplissait des timesheets sans jamais comprendre profondément les clients. Chez Stanley/Stella, j’ai vu ce qui se passe quand une entreprise n’est pas alignée : il y avait un fossé entre ce qui était dit, écrit et vécu, et dans ces moments-là, la croissance se grippe. J’ai compris que le branding, c’est aligner les gens autour de choses simples.
– Le décalage entre la direction et le reste de l’entreprise est-il fréquent ?
– Le problème vient presque toujours de la direction. Si les dirigeants ne sont pas eux-mêmes alignés, il n’y a aucune chance de déléguer la vision correctement au reste de l’équipe. Ce qui n’est pas clair au sommet, comment veux-tu que ça survive jusqu’au client final ? Nous, quand on arrive quelque part, on discute avec chaque membre de l’équipe, on fait un audit des quinze à vingt dernières années, on identifie où ça a dysfonctionné, où il y avait quelque chose de puissant. Et surtout, on arrête les compromis. Si une idée ou un produit ne soutient pas la vision, on le tue. Les gens ont parfois du mal avec nos méthodes, mais les résultats suivent. On avait travaillé avec une PME familiale dans la gestion de courrier qui n’avait jamais dépassé 5 millions en trente ans. Un an après notre mission, ils sont passés à 12 millions, puis à 22 millions l’année suivante.
– Cela suppose que le dirigeant accepte d’être bousculé. Est-ce que certains reculent ?
– On a trois principes qu’on pose avant même notre pitch commercial. « Do without ego » : nous n’avons aucun ego, on est là pour comprendre et dire ce qui va et ce qui ne va pas. « Be brutally honest » : si quelque chose ne fonctionne pas, on le dit, parce que la franchise est la voie la plus rapide vers la croissance. « Raise the bar » : on déteste la médiocrité, et on attend que nos clients nous bousculent autant qu’on les bouscule. Ce positionnement peut faire peur. Des dirigeants nous ont dit : « C’est trop pour moi, je ne me sens pas prêt. » On ne peut pas vendre à tout le monde. Nos clients historiques sont essentiellement des fondateurs. Un fondateur, quand on lui annonce qu’on va bousculer toute sa boîte, il est excité. Alors qu’un CEO est entouré de béni-oui-oui. Avec nous, il retrouve la confrontation. Particularité importante : on travaille directement avec le CEO, pas avec le département marketing. Si le dirigeant n’est pas embarqué, on refuse le projet.
– Nemesis compte quinze personnes sur quatre continents et fonctionne en full remote. Un choix idéologique ou pragmatique ?
– Les deux. À la base, c’est la volonté d’aller chercher les meilleurs talents là où ils sont. On a des collaborateurs en Afrique du Sud, en Suède, en France, au Brésil, au Mexique, au Portugal, en Italie et à Dubaï. Nos stratégistes viennent de l’industrie de l’innovation, pas des agences classiques, parce qu’on a besoin de profils polyvalents qui pensent stratégie, qui savent lancer des produits et tester des marchés. Fernando, notre designer au Mexique, a travaillé pour Google, Apple, et des agences comme Koto (qui ont fait le rebranding complet d’Amazon). Google lui demandait de déménager en Californie, Koto voulait Berlin. Nous, on lui a dit : « On s’en fiche d’où tu bosses. On veut que tu sois heureux, parce qu’on croit que ça améliorera tes performances. » Il est avec nous depuis deux ans. Carole, au Brésil, a un profil exceptionnel qu’on a refusé de laisser partir quand elle a quitté l’Europe. Ce qui est difficile à distance, c’est de recréer les moments informels. On organise des sessions de jeu, on travaille dans des salons vocaux partagés. C’est une culture de la confiance plutôt que du contrôle. Réunion de lancement le lundi matin avec les priorités, ensuite chacun gère son rythme. Pas de timesheet. Si quelqu’un fait son travail plus vite et va à la plage avec sa famille, tant mieux.
– Vous avez ouvert un bureau à Dubaï. Pourquoi l’Est plutôt que l’Ouest ?
– On est trois associés chez Nemesis. Johan Waters est responsable du développement commercial (il était directeur commercial chez Board of Innovation). Il avait un attrait personnel pour Dubaï, un réseau sur place, et il connaissait bien la logique du marché EMEA. Dès notre deuxième année, on est sortis de Belgique : profils anglophones, culture anglophone, prospection internationale. On a eu des projets au Maroc, en Tunisie, en Arabie Saoudite, en Suisse, en France. L’ambition première, c’est de couvrir correctement le marché EMEA. Ensuite, on dupliquera le modèle sur les marchés américain et asiatique.
– En cinq ans, plus de 60 clients accompagnés, près de 80 CEO, un chiffre d’affaires qui double. Comment voyez-vous la suite ?
– On est dans les clous sur notre premier trimestre, et la cible était de doubler. À long terme, on veut devenir la référence mondiale du branding transformationnel. Nos designers refusent des postes dans d’excellentes agences parce qu’ils sont embarqués dès le premier jour. On ne leur demande pas d’être créatifs, on leur demande de faire du travail qui a du sens. L’un des plus gros problèmes aujourd’hui dans le monde de l’entreprise, c’est le manque de sens. Des gens font des burn-out à cause d’un mauvais management, alors qu’on peut créer des entreprises très performantes et porteuses de sens. L’ambition, c’est de devenir tellement impossible à ignorer que les gens diront : « Nemesis a plus d’impact que nous, vend plus cher, attire de meilleurs talents. » Quand on pense au top 3 mondial, on veut que ce soit Design Studio, Koto et Nemesis. Et quand on aura cette aura, l’idée est de faire comme IDEO avec le Design Thinking : ouvrir complètement notre méthodologie au monde. Mon rêve, c’est de voir un jour trois Brésiliens lancer leur agence avec notre modèle. Le but n’est pas de garder la recette secrète, mais de l’ouvrir pour démultiplier l’impact. Peut-être que dans dix ans, on refera une interview et je n’aurai pas atteint mon rêve ultime. Mais c’est en visant le plus haut qu’on y arrive. Autant y aller.
