Familiebedrijven vormen al decennialang de ruggengraat van de Belgische economie. Ze staan bekend om hun sterke waarden, lange termijnvisie en betrokken eigenaarschap. Maar ze worden vandaag ook geconfronteerd met complexe uitdagingen: globalisering, technologische versnellingen, veranderende consumententrends en de druk om te professionaliseren. In dat spanningsveld kiezen steeds meer familiebedrijven ervoor om het roer gedeeltelijk uit handen te geven en een externe CEO aan te stellen.
Die keuze is zelden eenvoudig. Ze vraagt om vertrouwen, om loslaten van controle en tegelijk om een nieuwe manier van samenwerken tussen familie en externe leiding. Maar ze kan ook deuren openen: naar vers perspectief, naar gestructureerde groei, en naar een duurzame toekomst.
Externe CEO bij Filliers
Een opvallend voorbeeld in België is Filliers, de Oost-Vlaamse stokerij met wortels die teruggaan tot 1880. Het familiebedrijf is vandaag in handen van de vijfde en zesde generatie, maar koos bewust voor extern leiderschap. Sinds 2023 staat Marie Thiers aan het hoofd als CEO. Ze is de tweede externe leider in de geschiedenis van het bedrijf, en combineert respect voor traditie met een scherpe blik op de toekomst. In gesprek met Forbes Belgium deelt ze haar visie op leiderschap, verandering en de balans tussen erfgoed en innovatie.
Een lovebrand onder een laagje stof
Thiers’ eerste kennismaking met Filliers was er één van contrasten. ‘Wat me meteen opviel, was het sterke fundament: een prachtig Belgisch merk met een rijke geschiedenis, vakmanschap en een unieke site,’ vertelt ze. ‘Maar tegelijk zag ik ook veel onbenut potentieel. Het voelde aan als een lovebrand waarop een laagje stof was gekomen. Er waren duidelijk kansen om het merk opnieuw tot leven te wekken.’
Wat haar overtuigde om de uitdaging aan te gaan, was de combinatie van drie elementen: het feit dat Filliers alles in-house produceert en dus controle houdt over het volledige proces, de klik met Benoît Filliers – de zesde generatie die als distillery director mee aan het roer staat – en de ruimte om impact te maken. ‘Die combinatie van erfgoed, ondernemerschap en familiale betrokkenheid gaf me het vertrouwen dat ik hier echt iets kon betekenen.’
Vertrouwen opbouwen
Instappen als externe CEO in een familiebedrijf vraagt een andere aanpak dan bij een klassiek bedrijf. Thiers wist dat ze niet met een blauwdruk kon binnenkomen. ‘In de eerste maanden was mijn belangrijkste doel om Filliers écht goed te begrijpen, vooraleer plannen te maken voor de toekomst. Dat betekende enerzijds veel luisteren – zowel naar de familie als naar de medewerkers op alle niveaus – om de cultuur, de geschiedenis en de gevoeligheden te leren kennen.’
Tegelijk vond ze het cruciaal om ook de cijfers scherp te krijgen. ‘Daarom heb ik vrij snel werk gemaakt van periodieke afsluitingen en een duidelijke rapportering. Die financiële structuur was nodig om een helder beeld te krijgen. En het zorgde er ook voor dat ik transparant kon communiceren met de raad van bestuur.’
Een moderne bestuursstructuur
Vandaag werkt Filliers met een raad van bestuur waarin zowel familieleden als twee externe bestuurders zetelen. Thiers rapporteert aan dit orgaan, en leidt samen met Benoît Filliers en een derde teamlid het operationele managementteam. ‘De verdeling is duidelijk: strategische beslissingen worden besproken en goedgekeurd in de raad van bestuur, terwijl de dagelijkse werking bij het management ligt. Dat zorgt ervoor dat we enerzijds het familiaal karakter en de lange termijnvisie behouden, en anderzijds snel kunnen schakelen in het operationele.’
Bij haar aanstelling waren geen grote formele hervormingen nodig. ‘Ik ben de tweede externe CEO bij Filliers, en de formele governance – met een raad van bestuur waarin zowel familieleden als externe bestuurders zetelen – stond al op zijn plaats. Wat ik wel heb gedaan, is verder gebouwd op die bestaande structuur door nog meer te investeren in transparantie en rapportering.’
Traditie als vertrekpunt
Verandering binnen een familiebedrijf roept soms weerstand op, zeker als die veranderingen raken aan gewoontes die al generaties meegaan. ‘De grootste spanning zit vaak niet in het brengen van iets nieuws, maar in het durven loslaten van het oude. In het kritisch kijken naar wat we vandaag doen, en ons afvragen of we dat morgen nog wíllen en móeten doen.’
Thiers vertrekt in haar innovatiestrategie altijd vanuit het erfgoed van Filliers. ‘We durven antwoorden op nieuwe consumentenvragen, zoals de groeiende behoefte aan bewust genieten. Maar innovatie staat bij ons nooit los van onze roots.’ Volgens haar gaat het niet om meer doen, maar om beter kiezen. ‘Het is niet omdat een aanpak die begin jaren 2000 succesvol was, vandaag nog altijd relevant is in een markt die fundamenteel veranderd is.’
Leiderschap in een huis vol geschiedenis
Leiden in een context met zoveel historie vraagt om een andere mindset. ‘In een bedrijf met zo’n lange geschiedenis heb ik gemerkt dat leiderschap in de eerste plaats geduld vraagt. Verandering kan niet met de botte bijl. Ik heb geleerd om mijn tempo aan te passen, niet té snel te willen gaan, en beslissingen goed uit te leggen en te duiden – zowel naar de raad van bestuur als naar alle medewerkers.’
Ze haalt ook veel inspiratie uit gesprekken met externe stemmen: collega’s uit de sector, leiders van andere familiebedrijven, en mensen uit sectoren die net als de onze onder druk staan en door transitie gaan. ‘Die externe perspectieven helpen me om niet vast te lopen in de interne dynamiek en om met een open geest naar de toekomst van Filliers te blijven kijken, zonder het erfgoed uit het oog te verliezen.’
Gevoeligheden van extern leiderschap
Wat kan een externe CEO bijdragen dat iemand uit de familie moeilijker kan? ‘Een externe CEO kan net dat beetje afstand brengen dat soms nodig is om nieuwe perspectieven aan te reiken. Omdat ik niet uit de familie kom, kan ik gemakkelijker ingebakken patronen ter discussie stellen en het gesprek openen over waar we vandaag staan en waar we naartoe willen.’
Tegelijk vraagt haar rol veel zorgvuldigheid. ‘Een familiebedrijf is meer dan cijfers. Het is identiteit, emotie, geschiedenis. Je moet strategische keuzes dus niet alleen rationeel onderbouwen, maar ook afstemmen op de cultuur en het langetermijndenken van de familie.’ Open en regelmatige communicatie met de raad van bestuur is daarin cruciaal. ‘Door regelmatig en open het gesprek te voeren met de familie en de raad van bestuur, probeer ik ervoor te zorgen dat er een draagvlak is en dat de keuzes die we maken de continuïteit van het familiebedrijf versterken.’
Strategische focus
Voor de komende jaren ligt de focus bij Filliers op versteviging en positionering. ‘We willen het merk opnieuw stevig op de kaart zetten in België, door onze sterktes volop te benutten: zes generaties vakmanschap, onze unieke Belgische identiteit en onze prachtige site die echt tot het erfgoed behoort. Die troeven willen we nog krachtiger uitspelen om ons merk in België te versterken en ons scherper te onderscheiden van de grote internationale spelers.’ Internationaal wil Filliers stap voor stap bouwen. ‘We staan daar nog aan het begin, en daar zoeken we zorgvuldig naar hoe we relevant kunnen zijn in een veranderende markt.’
De rode draad is: scherpe keuzes maken. ‘Niet zomaar meer doen, maar juist kiezen waar we echt het verschil kunnen maken. Zo werken we aan een gezond, krachtig en toekomstbestendig Filliers, van waaruit we op termijn ook groei kunnen realiseren.’
