Veertig jaar nadat Axel Van Den Bossche vanuit een garage koperen bloempotten begon te verkopen, geeft hij de dagelijkse leiding van Serax uit handen. Aan Tim Kamanayo, voormalig CEO van Gimber en naar eigen zeggen een ‘brand builder’. We voeren een gesprek over buikgevoel versus management, samenwerkingen met vooraanstaande designers, private equity en de delicate beslissing om je levenswerk los te laten.
Het is misschien de merkwaardigste strategische beslissing die Axel Van Den Bossche (65) in veertig jaar Serax heeft genomen: zichzelf vervangen. Hij vertrekt niet. Daarvoor houdt hij te veel van het bedrijf, van de ontwerpers en waarschijnlijk ook gewoon van mooie dingen. Van Den Bossche blijft in de raad van bestuur, volgt de productontwikkeling en onderhoudt de relaties met designers. Maar CEO is hij niet meer. Hoewel: ‘Ik heb mezelf eigenlijk nooit echt als CEO beschouwd’, zegt hij. ‘Eerder als ondernemer.’
Naast hem zit Tim Kamanayo. 47, voormalig CEO van Gimber, daarvoor actief in sales en marketing bij onder meer AB InBev en Neuhaus. Sinds augustus vorig jaar staat zijn naam naast CEO van Serax. In het jubileummagazine omschrijft Van Den Bossche hem als ‘matuur maar nog steeds hungry’. Het contrast tussen beiden is interessant: Van Den Bossche bouwde Serax grotendeels op buikgevoel. Kamanayo praat over merken, teams en communicatie. De ene ziet een ontwerp en zegt naar eigen zeggen vrij snel of het zal verkopen; de andere moet ervoor zorgen dat meer dan honderd medewerkers begrijpen waar het bedrijf naartoe wil.
Dat is geen breuk met het verleden, benadrukken ze allebei. Integendeel: Kamanayo heeft een metafoor bedacht die haast té toepasselijk is voor een designbedrijf: de Sagrada Família. ‘Daar bouwen verschillende architecten verder op het werk van hun voorgangers’, zegt hij. ‘Zo zie ik mijn rol ook. Ik ben hier niet gekomen om alles met de grond gelijk te maken.’
De garage
— Forbes Belgium: Maar eerst toch even terug. Veertig jaar Serax. Welke beslissing heeft uiteindelijk het grootste verschil gemaakt?
— Axel Van Den Bossche: ‘Dat is onmogelijk terug te brengen tot één beslissing.’
Hij begint te tellen.
— Van Den Bossche: ‘Mijn broer en ik zijn begonnen in een garage van twintig vierkante meter. We hadden vrij snel door dat we als groothandel een eigen gezicht moesten krijgen. Daarom zijn we al heel vroeg met een designer gaan werken. Dat is een heel belangrijke beslissing geweest.’
Alleen wás Serax toen helemaal geen designmerk. Het bedrijf dat Axel in 1986 samen met zijn broer Serge overnam van zijn moeder, verkocht koperen bloempotten aan bloemisten. Serax is zelfs weinig meer dan een samentrekking van hun voornamen: Serge en Axel. In het eerste jaar verviervoudigden de broers de omzet.
Het eerste kantelpunt kwam toen Van Den Bossche zag dat een eigen ontwerp hem onderscheidde van groothandels die allemaal ongeveer dezelfde producten verkochten. Het inzicht was eenvoudig: als iedereen hetzelfde verkoopt, moet je iets maken wat niemand anders hééft.
— Van Den Bossche: ‘Daar zijn we op blijven voortbouwen.’
De tweede grote sprong kwam met servies.
— Van Den Bossche: ‘De eerste twintig jaar zaten we vooral in accessoires. Met de overstap naar tableware kregen we plots een totaal ander type klant. En vooral: we konden van retail ook naar hospitality gaan. Vandaag is dat een heel belangrijke doelgroep voor ons.’
Het was een beslissing met onverwacht grote gevolgen. Het servies van Roos Van de Velde bracht Serax binnen bij sterrenrestaurants. Michel Bras omschreef haar organische keramiek volgens Van Den Bossche ooit als ‘poëzie’. Daarna volgden verlichting en meubels. Een handel in bloempotten werd een interieurmerk.
Geld van buiten
Een andere heel belangrijke beslissing was private equity toelaten. Dat gebeurde toen zijn broer uit Serax wilde stappen.
— Je had zijn aandelen zelf kunnen overnemen.
— Van Den Bossche: ‘Dat heb ik bewust niet gedaan. We hebben gezegd: we laten private equity toe. Daardoor hebben we het bedrijf verder kunnen professionaliseren en een raad van bestuur opgericht.’
— Was extern kapitaal nodig om te kunnen groeien?
— Van Den Bossche: ‘Wij zijn eigenlijk altijd organisch gegroeid. Zowel in omzet als EBITDA. Meestal double digits. In het begin ging dat soms veel sneller, met groeipercentages van vijftig procent. Tijdens corona groeiden we ongeveer dertig procent.’
Van ongeveer 100.000 euro omzet in de begindagen ging Serax naar circa 44 miljoen euro, met volgens Van Den Bossche gemiddeld bijna twintig procent jaarlijkse groei. Maar groei, zegt hij, wordt merkwaardig genoeg moeilijker naarmate je groter wordt.
— Van Den Bossche: ‘De eerste miljoenen zijn spectaculair. Maar enkele procenten extra groei wanneer je omzet al groot is? Daar moet je veel harder voor werken. En iedere groeifase heeft gevolgen voor de organisatie.’
Tijdens corona groeide Serax bijvoorbeeld zo hard dat de logistiek naar een externe partner moest worden verhuisd. Groei klinkt aantrekkelijker in Excel dan wanneer midden in die groei je systemen en magazijnen moeten worden verbouwd.
De komst van Tim Kamanayo
En daarmee komen we opnieuw bij Kamanayo.
— Was jouw vervanging uiteindelijk ook zo’n beslissing: Serax werd te groot om nog op het buikgevoel van de oprichter te draaien?
— Van Den Bossche: ‘Ik werd vijfenzestig. Ik blijf niet eeuwig jong.’ (lacht) ‘Mijn energiepeil is niet meer hetzelfde als toen ik 45 was. En CEO zijn is een heel zware job. Het is 24/7. Stressvol, maar ook heel leuk. Op een bepaald moment moet je jezelf de vraag stellen: is het voor de continuïteit van het bedrijf niet beter dat iemand anders het overneemt?’
De raad van bestuur schakelde een headhunter in. Er volgde een lange zoektocht en veel gesprekken.
— Van Den Bossche: ‘Er was veel interesse. Maar voor mij moest er vooral een goede match zijn. Bij Tim heb ik die energie vanaf het begin gevoeld.’
— Tim, jij leidde op dat moment Gimber. Waarom vervolgens servies, vazen en meubels?
— Tim Kamanayo: ‘Precies om wat Axel net vertelt. Dat creatieve ondernemerschap sprak mij enorm aan. Met designers en creativiteit bezig zijn, maar wel op een heel ondernemende manier. Dat vind ik inspirerend. En ook de mensen: het is een ongelooflijk gepassioneerde groep. Ik heb nog geen spijt van mijn keuze.’ (lacht)
Het selectieproces duurde maanden. Technische interviews en assessments waren relatief snel afgehandeld, maar vervolgens wilde Van Den Bossche vooral tijd met zijn potentiële opvolger doorbrengen. Kamanayo vertelt dat de uiteindelijke beslissing ongeveer zes maanden duurde omdat Axel en de andere aandeelhouders wilden weten of het ook menselijk klikte.
— Kamanayo: ‘Ik vond dat proces als kandidaat eigenlijk heel veel zeggen over het bedrijf. Er werd enorm veel aandacht besteed aan de persoonlijke match. Ze namen daar echt tijd voor. Ik vond dat heel sterk. En heel slim.’
De samenwerking tussen Axel en Tim
Een founder vervangen is één ding. Een founder vervangen die vervolgens gewoon in hetzelfde gebouw blijft rondlopen, is iets anders.
— Hoe doe je dat zonder twee CEO’s te krijgen?
— Kamanayo: ‘Door daar heel duidelijk over te zijn. Ik heb de dagelijkse leiding, Axel zit in de raad van bestuur en blijft het creatieve hart van het bedrijf. Hij werkt met de designers en productontwikkeling. Daarnaast zie ik hem echt als mentor. Minstens één keer per week spreken we af. Dan kunnen we pingpongen. Dat helpt mij enorm, omdat ik kan verder bouwen op wat Axel in veertig jaar heeft opgebouwd. Hij geeft advies, maar ook vrijheid. Een founder die zijn rol overdraagt aan een externe CEO: dat is niet evident. Het kan alleen als er een goede persoonlijke relatie en vertrouwen is.’
En dan komt de Sagrada Família.
— Kamanayo: ‘Mijn taak is niet om binnen te komen, alles af te breken en opnieuw te beginnen. De Sagrada Família wordt al meer dan honderd jaar door verschillende architecten gebouwd. Iedere architect bouwt verder op wat er al staat. Zo bekijk ik dit ook.’
Die vergelijking gebruikte Kamanayo eerder om uit te leggen waarom hij niet gelooft in managers die bij hun aantreden meteen ‘met dynamiet spelen’ om hun eigen stempel op een onderneming te drukken. Toch moest Van Den Bossche aanvankelijk juist even verdwijnen.
— Kamanayo: ‘In de eerste weken was het belangrijk dat iedereen wist wie de kapitein van het schip was. Axel heeft toen bewust afstand genomen en is minder in het bedrijf geweest. Zo was de shift voor iedereen duidelijk. Daarna kon hij geleidelijk weer dichterbij komen.’
— Kamanayo: ‘Dat doet Axel heel goed. Hij geeft advies, maar ook vrijheid. Een founder die zijn rol overdraagt aan een externe CEO: dat is niet evident. Het kan alleen als er een goede persoonlijke relatie en vertrouwen is.’
Misschien zit het belangrijkste verschil tussen de twee mannen in één zinnetje dat Van Den Bossche even later laat vallen: ‘Ik heb als ondernemer veel te vaak gedacht: de mensen zullen wel volgen.’
— Wat bedoel je?
— Van Den Bossche: ‘Ik ben altijd eerlijk geweest, maar ik was niet de grote communicator. Veel gebeurde vanuit gevoel. Als je een kleiner bedrijf bent, denk je als ondernemer: ik weet waar we naartoe gaan, de rest zal wel volgen. Serax heeft inmiddels meer dan honderd medewerkers. Dan werkt dat niet meer. Een CEO moet kijken: waar staan de troepen? Begrijpen ze de richting? Hoe ver staan ze in het volgen van de CEO? Tim heeft veel meer corporate ervaring met hoe je dat organiseert.’
— Kamanayo: ‘Mijn rol is onder meer groei creëren als team, en dat moet je orkestreren.’
Carte blanche
Toch is er één ding waar die professionele CEO beter niet te veel aan probeert te professionaliseren: de merkwaardige manier waarop Serax zijn merk heeft gebouwd.
Normaal probeert een designmerk herkenbaar te zijn; een bepaalde stijl, kleurenwereld, vormentaal. Serax doet bijna het tegenovergestelde. Ann Demeulemeester moet Ann Demeulemeester kunnen zijn. Vincent Van Duysen moet Vincent Van Duysen blijven. Kelly Wearstler evenzeer.
— Van Den Bossche: ‘Designers krijgen carte blanche en moeten hun eigen signatuur kunnen tonen. Dat betekent soms dat Serax producenten moet overtuigen om dingen te maken die technisch lastig of inefficiënt zijn. Bij andere bedrijven krijgt een designer vaak te horen wat hij moet ontwerpen. Bij Serax probeert men juist zo weinig mogelijk aan het oorspronkelijke ontwerp te veranderen.’
— Is dat een artistieke overtuiging of businesskeuze?
— Van Den Bossche: ‘Allebei. Natuurlijk is het strategisch. Maar het komt ook voort uit de goesting om mooie dingen te creëren. Ik vind kunst en creativiteit belangrijk in het leven van mensen.
En grote designers brengen publiek mee. Designers zijn eigenlijk de influencers van de designwereld. Met die namen bereik je heel veel mensen. Maar het product moet natuurlijk wel passen. Alles moet kloppen: product, prijs, verhaal, materiaal, promotie.’
— Kamanayo: ‘Serax is een platform for designers. Wat bij Axel vanuit passie is ontstaan, is ondertussen de kern van de strategie. Door telkens interessante samenwerkingen te doen, creëer je nieuwe business opportunities. Maar iedere samenwerking zegt tegelijkertijd iets over het merk. Dat is een atypische manier om te groeien.’
Honderdduizend karaffen
Artistieke vrijheid is mooi. Maar uiteindelijk moeten er wel facturen betaald worden.
— Kun je met zo’n model voldoende schaal creëren?
— Van Den Bossche: ‘Natuurlijk hopen wij dat designers ook volumeproducten maken. Wij zijn een economisch bedrijf.’
Een goed ontwerp hoeft bovendien helemaal niet niche te zijn. De Fish & Fish-karaf van Paola Navone is daar het perfecte voorbeeld van. Serax verkoopt er volgens Van Den Bossche ongeveer honderdduizend per jaar. De After Midnight-uil van Marni ging in zijn eerste jaar circa 35.000 keer over de toonbank.
— Kamanayo: ‘Wij noemen onze positionering accessible luxury. We willen high-end zijn, maar niet onbereikbaar. Die sweet spot is belangrijk.’
Negentig landen
Dat Serax vandaag in meer dan negentig landen wordt verkocht, klinkt achteraf bijna als een klassiek internationaliseringsverhaal. De werkelijkheid is anders.
— Van Den Bossche: ‘Er was geen digitale wereld. Als je een markt wilde ontwikkelen, moest je er fysiek naartoe. Dus gingen mijn broer en ik naar beurzen in Frankfurt en andere internationale ontmoetingsplaatsen. We besteedden veel aandacht aan de stand en wonnen zelfs een prijs voor onze presentatie. Dat heeft ons vleugels gegeven. Opeens kwamen daar klanten uit het Midden-Oosten en andere markten op af. Sales was toen nog letterlijk papierwerk. Je schreef een bon, leverde die bestelling en soms zag je de klant zes maanden later terug op dezelfde beurs. Dat was het. Er bestond nog geen actief internationaal salesplan zoals vandaag.’
— Tim, wat is dan jouw grootste uitdaging voor de komende tien jaar?
— Kamanayo: ‘Inderdaad, het internationaal groeien. Maar ik bedoel niet alleen meer omzet in het buitenland. Ik wil het merk internationaal laten groeien. Dat is iets anders.’
— Van Den Bossche: ‘Dat is ook mijn droom: internationaal doorbreken naar de consument. Tim is typisch een brand builder. Daarom denk ik dat we daarmee in goede handen zijn.’
Hotelservies
Toch heeft Van Den Bossche nog een andere ambitie.
— Van Den Bossche: ‘Wij praten veel over consument en retail, maar ik wil ook dat Serax nummer één wordt in hospitality. Dat we bij hotels en restaurants top of mind zijn. Ongeveer dertig procent van de omzet komt inmiddels uit horeca. Vooral in het Midden-Oosten en de Verenigde Staten zien we verdere mogelijkheden vanwege de hotelontwikkeling in de regio. Ik vind het gewoon fantastisch als ik ergens ter wereld op restaurant ga en van een Serax-bord kan eten.’
Dat gebeurt ondertussen geregeld. Hotel August in Antwerpen is een bijna vanzelfsprekend voorbeeld. Vincent Van Duysen ontwierp er niet alleen het interieur; zijn samenwerking met Serax begon juist doordat hij voor het hotel een outdoor- en serviescollectie wilde ontwikkelen.
— Kamanayo: ‘Dat is bijna een showroom voor wat Serax kan zijn. En dat past weer in de merklogica: een consument kan ons tegenkomen in een mooi hotel, daarna in een conceptstore en vervolgens online. Die kanalen staan niet los van elkaar. Samen bouwen ze het merk.’
Naar vijftig jaar
— Waar moet Serax staan wanneer jullie over tien jaar vijftig kaarsjes uitblazen?
— Kamanayo: ‘Daar plakken we bewust geen exact omzetcijfer op. We praten meer over een droom: een wereldwijd gerespecteerd lifestylemerk worden. En daarbij willen we ook extra inzetten op ons Belgisch talent, want we hebben ongelooflijk veel goede Belgische designers. Als wij tegelijk Belgisch design internationaal verder op de kaart kunnen zetten, zou dat heel mooi zijn.’
— Axel, als je morgen opnieuw in die garage van twintig vierkante meter zou beginnen, zou je veel anders doen?
— Van Den Bossche: ‘Nee, ik ben niet iemand die achteromkijkt en denkt: dat had ik anders moeten doen. We hebben met Serax altijd vooruitgekeken, en ik denk dat onze jarenlange groei daar het beste bewijs van is. Ik kijk liever naar wat er nog voor ons ligt dan naar wat er achter ons ligt. Ook de keuze om Tim als CEO aan te stellen past daarin. Voor mij is dat een van de belangrijkste beslissingen die we voor de toekomst van Serax hebben genomen.’
