Entrepreneur visionnaire, exigeant et humaniste, Salvatore Curaba s’est imposé comme une référence dans l’écosystème managérial. Fondateur de la société informatique EASI, implantée en Flandre, en Wallonie et au Luxembourg, il est aussi à l’origine de la résurrection de la RAAL La Louvière, le club de football de sa ville natale.
Mais par quels moyens ce fils de mineur sicilien, écolier brillant et quelquefois bagarreur, polyglotte et autodidacte, est-il parvenu à exploiter son audace et ses aspirations au profit de la collectivité ? S’il admet que le facteur chance fut au rendez-vous, la recette d’un tel succès repose avant tout sur des ingrédients essentiels qui lui valent aujourd’hui un respect unanime : les valeurs humaines, le courage, et le partage du pouvoir.
« C’est beau, n’est-ce pas ? » Alors que débute la séance photo depuis les gradins flambants neufs de l’Easi Arena à La Louvière, Salvatore Curaba contemple un instant ce que lui et ses équipes ont réalisé en un temps record, respectant le budget initialement prévu. « On ne dépassera pas les 17 millions d’euros. Malgré le covid, la crise en Ukraine, le budget n’a pas augmenté, mais il a fallu réduire la voilure du stade. En général, pour le budget d’un stade, il faut compter plus de 4 000 euros par place. Il y en a 8 000, ce qui aurait dû nous revenir à 25 millions. On a fait des miracles, dans le choix des matériaux, la négociation efficace avec tous les sponsors …» Sans oublier le concours personnel du président des lieux, du lundi matin au dimanche soir durant plusieurs mois. « Ce n’est pas mon stade, ni celui de la RAAL, c’est celui des supporters. Les Ultras ont peint eux-mêmes leur tribune. On travaille depuis huit ans à créer une communauté, on aura besoin d’elle dans les moments difficiles. »
Quelque 180 entreprises ont contribué à la construction de l’enceinte, dont au moins 70% proviennent du Hainaut. « Cela va nous coûter un million d’euros pendant vingt ans, amortissements compris, frais financiers, entretien, … Ce n’est pas grand-chose pour un club de foot, en comparaison avec le budget d’une équipe sportive. C’est remarquable parce que je trouve qu’il n’y a pas assez de beaux stades en Belgique. C’est important d’avoir un stade pour que les gens aient envie de venir, pour les images diffusées en Belgique mais aussi à l’étranger. »
Vingt-deux ans après leur unique trophée en Coupe de Belgique, suivi de déboires financiers et d’une longue traversée du désert, les Loups retrouvent l’élite du football belge avec deux ans d’avance sur le calendrier. « Bien sûr, la première division est plus attractive pour les sponsors, les supporters. Le supporter s’identifie à son équipe, et si celle-ci gagne, elle lui donne envie de revenir car ce sont des émotions très fortes. Je dois dire qu’il n’y a pas beaucoup de sports qui donnent autant d’émotions que le football. Même pour moi dirigeant, quand mon équipe marque un but, c’est un moment de bonheur intense. » Les émotions sont proportionnelles à la pression des résultats. « Dans un club de foot, il y a un classement chaque semaine sur lequel on est jugé. L’avantage d’une entreprise c’est que le reporting est mensuel et diffusé en interne. Sauf pour les sociétés cotées en Bourse, mais elles restent une minorité. Le métier de dirigeant de club est plus stressant. Le matin d’un jour de match, je me lève avec la boule au ventre car je sais qu’il y a des enjeux financiers, émotionnels. Cela dit, ça reste quand même très agréable. »
Les racines d’une victoire
Avant de construire sa carrière entrepreneuriale, Salvatore Curaba a d’abord été joueur de football. C’est d’ailleurs dans la Cité des Loups qu’il expérimente ses premiers terrains à l’âge de huit ans. Il y vient au monde le 27 août 1963. L’histoire commence lorsque Stefano, son père, quitte le soleil de Sicile pour les nuits à hauts risques des bassins miniers wallons. Il a 24 ans. Nous sommes en 1956, l’année du drame du Bois du Cazier à Charleroi où 262 mineurs, dont 136 Italiens, périssent asphyxiés à plus d’un kilomètre sous terre. Cette catastrophe, la plus importante de l’histoire des charbonnages belges, mettra un terme à l’immigration italienne massive instaurée par l’« accord de charbon » signé entre les deux pays en 1949. Celui-ci prévoyait l’envoi de 2 000 travailleurs italiens par semaine vers la Belgique en échange de 200 kg de charbon, par tête, pour l’Italie.
« Quand je vois le parcours de mes parents, je me dis que rien n’est insurmontable »
Dans son livre On m’a pris pour un fou*, Salvatore écrira qu’il ne s’est jamais considéré comme un fils d’immigrés. Face à nous, dans les loges accueillantes du stade où se déroule l’interview, il égraine quelques détails. « Mon papa est d’abord venu seul puis ma maman, Carmela, l’a rejoint six mois plus tard avec mon frère et ma sœur nés en Sicile. Ni mon père, ni ma mère ne parlaient français. Ils sont devenus propriétaires et ne se sont jamais plaints de rien. Quel courage. Quel exemple. Mon père n’a pas été à l’école, il savait juste écrire son nom et son prénom, il savait lire le nom des villes, mais je pense qu’il n’a jamais lu un texte. Il a travaillé dur, il était payé au mètre linéaire de charbon creusé. Il évoquait quelques accidents, comme celui où il avait dû traîner l’un de ses amis sur cinquante mètres parce qu’il y avait eu le grisou. Mais il racontait ses expériences de manière positive. Quand je vois leur parcours, je me dis que rien n’est insurmontable. »
Cadet d’une famille de cinq enfants, son tempérament, ses yeux bleus et sa blondeur de cheveux feront de Salvatore la coqueluche de la famille. Sur les bancs de l’école, l’élève suscite la sympathie des instituteurs et parmi les copains c’est déjà lui le chef de meute. S’il lui arrive de monter dans les tours et distribuer quelques coups de poings bien sentis, c’est souvent avec l’intention de se défendre face à ce qui le révolte : l’injustice. Ses parents, eux, accordent une confiance absolue à leur gamin. Ils lui offrent le réconfort d’un foyer uni et cet amour inconditionnel qui lui fera gagner un temps précieux dans son parcours d’adulte. « Le fait d’avoir eu cette mère et ce père est à la base de ma réussite. »
Après des études secondaires en latin-maths, il se dirige sans grande conviction vers un graduat en informatique tout en évoluant dans sa carrière de footballeur. Transféré au Sporting de Charleroi, il signe la remontée du club en première division en 1985. « Les longues études ne correspondaient pas à mon tempérament impatient, ce que je voulais c’était travailler. » A 25 ans, fort de plus de 70 matchs disputés en D1 en parallèle de son job au sein d’une société informatique, il décide de quitter les Zèbres, convaincu qu’il ne serait pas un « grand footballeur » . « Les raisons de mon refus m’apparaissent claires aujourd’hui, mais j’ignore sur quoi reposait, à l’époque, la confiance qui m’a poussé à obéir à ce qui était alors une pulsion. »
Même scénario lorsqu’il est pressenti CEO de la société dans laquelle il s’engage depuis plusieurs années. Il décline la montée en grade, persuadé qu’il ne disposera pas des latitudes suffisantes pour travailler en fonction de ses propres valeurs. Marié et père de deux enfants en bas âge, Salvatore prend le risque de repartir d’une page blanche et fonde, à la veille de l’an 2000, sa propre entreprise de logiciels et de services numériques. Nombreux sont ceux qui le prendront pour un inconscient, alors qu’il enclenche en réalité les leviers de sa victoire.
L’impératif du courage
En un quart de siècle d’existence, EASI emploie aujourd’hui plus de 500 personnes (dont 30% sont actionnaires) et réalise un chiffre d’affaires de 65 millions d’euros. Son fondateur est élu au titre de Manager de l’année en 2014. La société remporte le label Entreprise de l’année en 2019 et fait partie des trois meilleurs employeurs d’Europe en 2022. « L’entreprise est basée sur le modèle employé-actionnaire mais, surtout, sur la capacité à s’entourer de personnes compétentes, passionnées, avec des valeurs humaines fortes. Et j’ai cette chance de pouvoir détecter ces qualités-là chez les gens. La grande force du leader moderne, c’est le partage du pouvoir. Un vrai leader ne forme pas des suiveurs, au contraire, il s’entoure lui-même de leaders et recrute des collaborateurs meilleurs que lui. Il doit aussi avoir le courage de se remettre en question et de faire un pas de côté au moment opportun. »
De ce courage peu commun dans les sphères managériales, Salvatore fait preuve en 2016. « J’avais 60% et j’ai vendu 20% à mes collaborateurs, alors qu’on me disait de garder la majorité. En fait, je sentais que je devenais un frein. J’ai trop souvent vu des patrons d’entreprises être le frein principal au développement de leur société, je ne voulais pas tomber dans ce piège. J’ai compris depuis longtemps que je suis loin d’être le meilleur. Mes directeurs et mes managers, chacun dans leur domaine de prédilection, étaient meilleurs que moi. C’est leur succès qui fait le succès de l’entreprise. J’ai voulu leur donner plus d’espace. Je n’aurais pas pu me regarder en face si je n’avais pas offert l’opportunité à mes managers de me dépasser. Aucune décision vertueuse ne peut être prise par un égo surdimensionné. Ce sont des choix extrêmement difficiles quand on est tout en haut de la pyramide et qu’on s’est battu pour y arriver. Il faut du courage pour résister au pouvoir. Pour moi le courage est la qualité la plus importante chez un être humain. Je ne supporte pas, et je n’ai jamais supporté, l’idée d’être un lâche. »
« Pour moi le courage est la qualité la plus importante chez un être humain. Je ne supporte pas, et je n’ai jamais supporté, l’idée d’être un lâche »
La mission d’un responsable ? « Il doit donner du sens à ses collaborateurs, les faire rêver et les aider à atteindre leurs objectifs. En fait, c’est la pyramide inversée : un manager n’est pas à la tête de ses collaborateurs, il est leur support. » Chez EASI, il n’y a aucun départ volontaire de la part d’un employé de plus de 5 ans d’ancienneté. Une victoire supplémentaire dans l’itinéraire de notre homme puisque, selon la philosophie Curaba, le départ d’un employé, en particulier lorsqu’il n’est pas volontaire, est d’abord un échec pour l’employeur. « Je n’ai plus de responsabilité directe aujourd’hui, donc cela fait longtemps que je n’ai plus remercié quelqu’un. (Il n’utilisera jamais le mot « licenciement » durant l’entretien) L’important quand on se sépare de quelqu’un, c’est que, si cette personne vous revoit l’année suivante, elle ait envie de vous prendre dans ses bras parce qu’elle sait que tous les efforts auront été faits au préalable. Il y a dix ans j’ai dû me séparer d’un collaborateur chez EASI, et aujourd’hui on joue au golf ensemble. Ça signifie que lorsque vous décidez de vous séparer d’un collaborateur, il faut pouvoir le faire avec bienveillance, respect, beaucoup de bonté et d’humilité. »
La RAAL au cœur
C’est en 2017 qu’il s’engage dans le vaste chantier d’une RAAL laissée en jachère depuis plusieurs années. « J’aurais pu fonder une nouvelle entreprise mais ça n’avait pas de sens. Je considérais que j’avais réussi professionnellement. A un certain moment on se pose la question de savoir ce qu’on a fait de sa vie, ce qu’on a apporté à la société, à sa ville, à sa région, à son pays. Ce que je voulais, c’était une mission sociétale et démontrer que le modèle EASI pouvait être copié dans le football. Je n’avais aucune expérience dans la gestion d’un club de football mais je connaissais les raisons du bon fonctionnement d’EASI. Donc il suffisait de faire la même chose. »
Autre élément clé pour le développement et le succès d’une entreprise : l’organisation. Ce qui n’est pas le point fort des clubs de foot. « Comme souvent dans le monde de l’entreprise, on a d’autres priorités et on lésine sur l’organisation. Or, l’organisation rassure. Sans organisation, les fondations sont trop fragiles et tout peut s’effondrer au moindre problème. C’est ce que je disais chez EASI, on doit respecter les règles et les procédures, mais si celles-ci ne sont pas adaptées, il est du devoir de chaque personne de les améliorer et de ne pas les respecter bêtement. » Bien qu’il ait quitté le comité de direction du club, Salvatore conserve la présidence de la RAAL, dont il détient actuellement 70%. « Quand on a fondé le club, je n’avais que 25%. Il a fallu procéder à plusieurs augmentations de capital, tous les actionnaires pouvaient réinvestir mais ça dépendait de leurs moyens. J’ai donc ajouté la différence par rapport à nos besoins et c’est comme ça que je suis arrivé à 70%, mais mon objectif est de revenir en dessous des 51%. Il y a plus de 300 actionnaires, dont au moins 150 qui ont commencé par investir 1 000 euros, le seuil minimal, qui valent davantage aujourd’hui.. »
« C’est très dangereux d’avoir trop d’orgueil et d’ego dans le football »
Sur le plan des dépenses, qui ont fortement évolué depuis le passage en D1, le club tourne autour des 12 millions d’euros. Le budget des joueurs se situe à 3,5 millions. « On sera obligé de vendre des joueurs pour être en équilibre, mais on ne veut pas faire de folies. Il y a une corrélation entre le club et son président, si les résultats sportifs ne sont pas bons, on est amené à le prendre personnellement. Alors que font les dirigeants ? Ils commencent à recruter des joueurs qui sont beaucoup plus chers parce que leur image et leur orgueil sont en jeu. C’est très dangereux d’avoir trop d’orgueil et d’ego dans le football, parce qu’alors on dépense au-delà de nos capacités et on finit par mettre le club en difficulté. Je pense qu’il faut mettre son ego de côté, il faut faire confiance au staff, et à la qualité du travail qui finit par payer. »
L’avenir des Louves
La visite s’achève dans les coulisses du stade, là où prennent forme les ambitions du club pour décrocher une place dans le top 6 chez les hommes, et la Super League chez les femmes. Fait exceptionnel dans le football belge : les Louves, qui ne sont pas encore professionnelles, disposent des mêmes structures et facilités que l’élite masculine. Salles de vestiaire, repos, musculation, kiné ou balnéo, tout le monde s’y retrouve et les deux sections s’entraînent et affrontent leurs adversaires sur la pelouse de l’Easi Arena. « La RAAL veut faire cet investissement. A un certain moment, la section féminine sera en perte mais ce n’est pas grave car pour y arriver il faut investir. Pour moi c’est important. On va tout faire pour augmenter leur visibilité. »
Comment ? « Au niveau des commerciaux, on a toute une partie de la présentation basée sur le foot féminin. C’est intéressant car il existe des entreprises qui ont une stratégie sociétale, veulent uniquement sponsoriser les femmes et participer au développement de cette cause-là. D’autres sponsors cherchent uniquement la visibilité. Les matchs de Super League passent à la télé, malgré une audience pas terrible, mais ça passe quand même donc il y a une visibilité. C’est aussi pour ça que je souhaite que les filles jouent au stade, car quand on montre un match de foot féminin dans un stade qui n’en est pas un, ça ne donne pas envie de regarder. Pour augmenter le niveau, il faut leur donner les moyens de devenir des athlètes professionnelles, qu’elles disposent de l’espace et du temps nécessaires pour s’entraîner sans devoir se préoccuper en plus d’un travail à mi-temps. On y arrivera parce que les autres pays l’ont fait. Le football féminin va devenir un sport important, c’est inéluctable, et nous, on veut être dans ce wagon de tête en Belgique. »
En effet, d’ici à 2030, le football féminin devrait figurer dans le top 5 des sports les plus populaires au monde, réunissant plus de 800 millions de supporters (dont une majorité de femmes), d’après une étude publiée cette année par le leader mondial de l’évaluation des médias de sponsoring, Nielsen Sports. « Je trouve que la Belgique évolue, mais pas assez vite par rapport à d’autres pays européens. Les médias ne jouent pas assez leur rôle. Prenez par exemple l’émission La Tribune, on n’y parle presque jamais de football féminin. Dans la presse écrite, combien de pages sont consacrées au football féminin ? »
Emmenées par leur coach Mickael Iannitto, les Louves peuvent donc compter sur le soutien d’un président aussi rationnel et « super exigeant » que sensible et authentique. « Ça m’apporte beaucoup de bonheur quand je vais les voir. Elles sont volontaires, positives, ce sont des gagnantes, je les vois se battre, travailler en équipe et tellement heureuses quand elles font quelque chose de bien. Je suis tellement fan des femmes qui m’entourent, mon épouse, ma fille, mes petites-filles. »
En parlant de famille, Salvatore y voit finalement sa plus belle réussite. « On dit souvent qu’il est difficile de trouver un équilibre entre vie professionnelle et familiale, mais en ce qui me concerne ma famille a toujours été ma première priorité. Mon épouse, Patricia, est à mes côtés depuis bientôt quarante ans et mes enfants, Céline et Stéphane, sont magnifiques, j’admire ce qu’ils deviennent. Et pourtant j’ai toujours travaillé énormément. J’ai eu une chance incroyable. Ce que j’ai conquis au fil des ans, j’en ignorais l’existence à l’époque. Je pense avoir répondu aux instants clés de ma vie selon mes valeurs. Ces valeurs m’ont apporté de la cohérence. Et c’est la cohérence qui mène à une vie heureuse. »
* « On m’a pris pour un fou : Aimer, Partager, Agir », Salvatore Curaba, Vincent Dussaiwoir, 2018
