Op 28 november 2025 werd Julien De Wit (25) samen met 29 andere jongeren geselecteerd voor de tweede Belgische 30 Under 30 lijst. Vandaag blikt Julien voor Forbes België terug op zijn parcours, en op wat de toekomst brengt.
Julien is auteur, ondernemer en onderzoeker en is dus zowel in de academische wereld als in het bedrijfsleven actief. Met zijn bureau Think Ahead Inc. adviseert hij leiders en organisaties over strategie, positionering, transformatie, crisismanagement en strategische communicatie. Als verbonden expert bij denktank Itinera vertaalt hij politieke, maatschappelijke en economische inzichten naar beleid en boardrooms. Zijn boeken bereiken zowel het brede publiek als beleidsmakers en bedrijfsleiders en zelfs het koninklijk Paleis.
Julien, wat betekent die erkenning van Forbes voor jou?
Het is iets wat ik misschien een beetje had onderschat. Je krijgt vaak te horen dat je “goed bezig” bent, maar dat blijft vrij abstract. Zo’n nominatie maakt dat ineens veel tastbaarder. Je krijgt veel steunbetuigingen, en het is een mooi moment om eens bewust stil te staan bij wat je aan het doen bent. Tegelijk wil ik absoluut vermijden dat het mij in slaap wiegt. Je hoort zoveel verhalen van jonge mensen die goed bezig zijn en dan beginnen te zweven. Ik probeer het dus heel erg te relativeren. Het is een eer, maar voor mij geen eindpunt – eerder een signaal dat ik op de goede weg zit.
Je combineert ondernemerschap, onderzoek en schrijven. Hoe ziet dat er concreet uit?
Met Think Ahead Inc. werken we als strategisch adviseur. Het is begonnen als een meer communicatiegericht bureau, vanuit freelance-opdrachten, maar al snel ben ik meer naar de strategische vragen geëvolueerd. Vandaag denken we mee met bedrijven over hun positionering, hun strategie in onzekere tijden, crisismanagement en hoe je dat allemaal vertaalt naar heldere communicatie.
Bij Itinera werk ik als onderzoeker rond maatschappelijke veerkracht: de vraag hoe je mensen en samenlevingen door een crisis krijgt. Dat ligt mij nauw aan het hart. Interessant is dat die vraag in mijn adviesverlening ook vaak terugkomt, maar dan op bedrijfsniveau: hoe krijg je een organisatie door een crisis?
Daarnaast schrijf ik boeken en columns, vaak over dezelfde thema’s. Voor de buitenwereld lijken dat misschien drie aparte werelden, maar voor mij vormt het één geheel. Ik onderzoek hoe een probleem in elkaar zit, verdiep me erin en probeer dan op een creatieve manier een oplossing te verzinnen. Ik zie mezelf een beetje als een bedrijf met drie business units. Wat ik in onderzoek zie, kan ik toepassen in bedrijven; wat ik leer in adviesverlening, komt terug in mijn boeken, en omgekeerd. Er is veel kruisbestuiving.
Wat vertel je aan CEO’s die zich zorgen maken over de onzekere tijden waarin we leven?
Ik probeer eerst duidelijk te maken dat de markt eigenlijk nooit echt stabiel is geweest. Er zijn altijd schokken geweest. Wat vandaag anders is, is dat we veel meer informatie krijgen. Nieuws over beurzen en bedrijven verspreidt zich veel sneller, en CEO’s staan zelf veel meer in de spotlights.
Daardoor voelt de onzekerheid groter, maar er zit ook een voordeel aan: de nieuwscycli zijn kort. Een probleem of misstap kan soms ook maar één dag echt spelen. Als je wendbaar bent, heb je veel mogelijkheden om snel te herstellen.
Je bent kritisch voor organisaties die te veel plannen en te weinig proberen. Wat zie je misgaan?
Ik zie vaak dat bedrijven heel lang blijven nadenken en plannen, en veel minder durven experimenteren. Dat merk ik ook in mijn eigen generatie: jonge mensen die maanden denken over wat ze willen doen, in plaats van gewoon te beginnen en te kijken wat werkt.
In mijn parcours heb ik naast mijn drie huidige “pijlers” ook veel mislukkingen gekend. Achteraf lijkt het alsof iedereen een groot masterplan had, maar als je kijkt naar het begin, zie je meestal veel experiment. De rode draad ontdek je vaak pas later.
In strategie betekent dat: niet twee of drie jaar enkel maar plannen en dan pas testen. Maak een aantal kleinere plannen, test die op beperkte schaal, kijk wat werkt, en operationaliseer dat dan. Dat is een beetje de ziekte van Europa: we zijn heel goed in strategie uitdenken, maar we moeten veel meer nadenken over hoe we die strategie operationeel maken, en durven proberen en bijsturen. Het is ook vanuit die filosofie dat we als Think Ahead met klanten aan de slag gaan.
Veerkracht is een rode draad in je werk. Hoe kijk je naar de manier waarop we daar vandaag mee omgaan?
In veel onderzoek zie je dat veerkracht lijkt op een spier: als je die nooit belast, wordt ze niet sterker. Mensen – en zeker kinderen – hebben faalervaringen nodig. Niet van het desastreuze type, maar wel genoeg om af en toe op hun gezicht te gaan en weer recht te staan.
Vandaag is de dominante reflex vaak: we moeten alle frictie wegnemen. Ouders willen hun kinderen beschermen tegen moeilijkheden, werkgevers willen het hun mensen zo makkelijk mogelijk maken. De intentie is goed, maar je helpt mensen niet door elk ongemak weg te filteren. Af en toe mogen we eens stevig zweten op iets dat moeilijk maar behapbaar is. Dat maakt ons uiteindelijk sterker.
Tegelijk zien we meer burn-outs. Hoe verhoudt dat zich tot jouw pleidooi voor meer frictie?
Burn-out is absoluut reëel en ernstig. Dat heeft volgens mij veel te maken met het feit dat we altijd “aan” staan: permanent geconnecteerd zijn, een enorme hoeveelheid informatie per dag verwerken, heel veel veranderingen in korte tijd. Ons brein is daar biologisch niet voor gebouwd.
We moeten een onderscheid maken tussen extreme, langdurige overbelasting – die tot uitputting leidt en waar we echt iets aan moeten doen – en de normale, soms onaangename kant van het leven: teleurstellingen, tijdelijke stress, dingen die mislopen. Die horen erbij en helpen net om veerkracht op te bouwen.
Tot slot, heb je nog meer tips voor jonge ondernemers zoals jij?
Ik denk dat een beetje naïviteit heel gezond is. We overanalyseren vaak, zien overal doemscenario’s en durven dan niet beginnen. Terwijl je in de praktijk veel problemen gaandeweg kunt oplossen. Begin, probeer, en leer uit wat fout loopt.
Tegelijk hoeft ondernemen niet extreem risicovol te zijn. Ik ben zelf eerder financieel conservatief en zie soms jonge ondernemers die zó veel risico nemen dat één tegenslag hen bijna kopje-onder duwt. Dat is nergens voor nodig. Je kunt ondernemen als een reeks gecontroleerde experimenten: klein starten, duidelijke grenzen en buffers inbouwen, bijsturen waar nodig. Als je dat combineert met nieuwsgierigheid en de bereidheid om mislukkingen te zien als leermomenten, kom je al heel ver.
