Een familiebedrijf dat dertig jaar vastzat op een omzet van 5 miljoen, stijgt naar 22 miljoen in twee jaar. Een Belgische scale-up herstructureert haar teams en versnelt haar internationale uitbreiding. Telkens met dezelfde katalysator: Nemesis, een brandingbureau opgericht vijf jaar geleden in Brussel door drie ondernemers die zich niet beperken tot het ontwerpen van logo’s.
Medegesticht door Sydney Funck, Johan Wouters et Yaël Pinchart, claimt Nemesis een brandingbenadering die niet gericht is op visuele identiteit, maar op change management: het afstemmen van teams, visie en klantbeleving. Vijftien medewerkers verspreid over vier continenten, meer dan 60 begeleide bedrijven, een omzet die vorig jaar verdubbelde en een kantoor in Dubai: de opmars van deze jonge structuur trekt de aandacht. Sydney Funck, verkozen tot “Inspirerende Ondernemer van het Jaar 2025” in het WEX van Marche-en-Famenne, aarzelt niet: hij wil van Nemesis een van de drie beste brandingbureaus ter wereld maken. Ontmoeting.
Forbes.be – U spreekt van “Impact Branding“. Wat houdt dat precies in?
Sydney Funck – Als je het over branding hebt, denkt iedereen aan een logo of een huisstijl. Bij Nemesis zijn we ervan overtuigd dat een nieuw logo niet meer gaat verkopen, niet helpt bij rekruteren of de bedrijfscultuur versterkt. Het logo en de huisstijl zijn belangrijk, maar zij vormen 15 tot 20% van de vergelijking. Toen we Nemesis lanceerden, ben ik in contact getreden met mensen die bij Apple en Nike werkten om te begrijpen wat die merken zo krachtig maakte. De doorbraak kwam na gesprekken met medewerkers van Apple: een uiterst heldere visie en duizenden werknemers die in dienst staan van die visie, dat is waar je begint met het bouwen van een samenhangende ervaring. We hebben dus een “inside-out” benadering gecreëerd: we werken eerst intern door te vragen wat we als groep bouwen en vertalen dat vervolgens naar buiten toe, via beeld en ervaringen. Als je onze klanten vraagt, zullen ze je niet zeggen “Nemesis heeft ons een leuk logo gegeven“. Ze zullen zeggen: “Ze kwamen zonder ego, ze hebben ons zoals nooit tevoren uitgedaagd en onze gedachten weer op orde gebracht.”
– Uw persoonlijke traject is ongebruikelijk voor de oprichter van een brandingbureau. Wat heeft u ertoe gebracht Nemesis te creëren?
– Ik studeerde communicatie aan de UCLouvain, met een master in public relations. Tijdens mijn studies was ik al erg ondernemend (een platenlabel, een kledingmerk, feestconcepten…). Ik volgde de optie CPME waar het ondernemerschapspercentage een van de hoogste ter wereld is. Voor Nemesis had ik twee beslissende ervaringen. Eerst bij TBWA, op de PR-afdeling, waar ik werkte voor McDonald’s en PlayStation. Daarna bij Stanley/Stella, een Belgische scale-up in duurzame textiel. De CEO had me aan de universiteit opgemerkt en gaf me de leiding over een afdeling met carte blanche. De ondernemersgeest werd aangewakkerd door frustratie. Bij TBWA vulden we tijdenlijsten in zonder ooit diepgaand klanten te begrijpen. Bij Stanley/Stella zag ik wat er gebeurt als een bedrijf niet in lijn is: er was een kloof tussen wat werd gezegd, geschreven en beleefd, en op zulke momenten stagneert de groei. Ik realiseerde me dat branding simpelweg draait om het afstemmen van mensen rond eenvoudige zaken.
– Is de kloof tussen de leiding en de rest van het bedrijf vaak voorkomend?
– Het probleem ligt bijna altijd bij de leiding. Als de leiders zelf niet in lijn zijn, is er geen enkele kans om de visie correct te delegeren aan de rest van het team. Wat onduidelijk is aan de top, hoe kan het dan overleven tot aan de eindklant? Wanneer wij ergens binnenkomen, praten we met elk teamlid, doen we een audit van de afgelopen vijftien tot twintig jaar, identificeren we waar het misging en waar iets krachtigs zat. En vooral, we stoppen met compromissen. Als een idee of een product de visie niet ondersteunt, schrappen we het. Mensen vinden onze methoden soms moeilijk, maar de resultaten zijn er. We hebben met een familiebedrijf in postbeheer gewerkt dat in dertig jaar nooit de 5 miljoen overschreed. Een jaar na onze opdracht stegen ze naar 12 miljoen, en het jaar daarop naar 22 miljoen.
– Dat vereist dat de leider bereid is zich uitgedaagd te voelen. Trekken sommigen zich terug?
– We hebben drie principes die we neerleggen nog voordat we aan onze commerciële pitch beginnen. “Do without ego“: we hebben geen ego, we zijn er om te begrijpen en te zeggen wat werkt en wat niet. “Be brutally honest“: als iets niet werkt, zeggen we het, want eerlijkheid is de snelste weg naar groei. “Raise the bar“: we haten middelmatigheid en verwachten dat onze klanten ons evenveel uitdagen als wij hen uitdagen. Deze positie kan intimiderend zijn. Sommige leiders zeiden ons: “Dit is te veel voor mij, ik ben niet klaar.” We kunnen niet aan iedereen verkopen. Onze historische klanten zijn vooral oprichters. Een oprichter raakt opgewonden als je zegt dat we zijn hele bedrijf gaan uitdagen, terwijl een CEO omringd is door ja-knikkers. Met ons ervaart hij weer confrontatie. Belangrijke eigenschap: we werken direct met de CEO, niet met de marketingafdeling. Als de leider niet mee is, weigeren wij het project.
– Nemesis heeft vijftien mensen op vier continenten en werkt volledig op afstand. Is dit een ideologische of pragmatische keuze?
– Beide. Aanvankelijk was het de wil om de beste talenten te vinden waar ze zijn. We hebben medewerkers in Zuid-Afrika, Zweden, Frankrijk, Brazilië, Mexico, Portugal, Italië en Dubai. Onze strategen komen uit de innovatie-industrie, niet uit klassieke bureaus, omdat we veelzijdige profielen nodig hebben die strategisch denken, productlanceringen kunnen doen en markten testen. Fernando, onze designer in Mexico, heeft gewerkt voor Google, Apple en bureaus als Koto (die de volledige rebranding van Amazon deden). Google vroeg hem naar Californië te verhuizen, Koto wilde Berlijn. Wij zeiden: “Het maakt ons niet uit waar je werkt. We willen dat je gelukkig bent, omdat we denken dat dat je prestaties verbetert.” Hij werkt al twee jaar bij ons. Carole, in Brazilië, heeft een uitzonderlijk profiel dat we niet wilden laten gaan toen ze Europa verliet. Het moeilijkste op afstand is het creëren van informele momenten. We organiseren spelsessies, werken in gedeelde stemkamers. Het is een cultuur van vertrouwen in plaats van controle. Kick-off meeting op maandagochtend met prioriteiten, vervolgens beheert iedereen zijn of haar eigen tempo. Geen urenlijsten. Als iemand zijn werk sneller af heeft en naar het strand gaat met zijn familie, des te beter.
– U heeft een kantoor geopend in Dubai. Waarom het Oosten en niet het Westen?
– We zijn met drie partners bij Nemesis. Johan Waters is verantwoordelijk voor commerciële ontwikkeling (hij was commercieel directeur bij Board of Innovation). Hij had een persoonlijke belangstelling voor Dubai, een netwerk ter plaatse, en kende de logica van de EMEA-markt goed. Vanaf ons tweede jaar zijn we België ontgroeid: Engelstalige profielen, Engelstalige cultuur, internationale prospectie. We hebben projecten gedaan in Marokko, Tunesië, Saoedi-Arabië, Zwitserland, Frankrijk. De eerste ambitie is om de EMEA-markt goed te bestrijken. Daarna dupliceren we het model op de Amerikaanse en Aziatische markten.
– In vijf jaar tijd meer dan 60 klanten begeleid, bijna 80 CEO’s, een omzet die verdubbelt. Hoe ziet u de toekomst?
– We liggen op schema voor ons eerste kwartaal en het doel was verdubbeling. Op lange termijn willen we de mondiale referentie voor transformationele branding worden. Onze designers weigeren functies bij uitstekende bureaus omdat ze al vanaf dag één worden meegenomen. We vragen hen niet om creatief te zijn, maar om werk te doen dat betekenis heeft. Een van de grootste problemen vandaag in de bedrijfswereld is het gebrek aan betekenis. Mensen krijgen burn-outs door slecht management, terwijl we zeer performante en zinvolle bedrijven kunnen creëren. Het doel is om zo onmogelijk te negeren te worden dat mensen zeggen: “ Nemesis heeft meer impact dan wij, verkoopt duurder, trekt beter talent aan.” Wanneer we denken aan de wereldwijde top 3, willen we dat het Design Studio, Koto en Nemesis is. En wanneer we die status hebben bereikt, is het idee om zoals IDEO met Design Thinking onze methodologie volledig open te stellen voor de wereld. Mijn droom is om op een dag drie Brazilianen hun bureau te zien lanceren met ons model. Het doel is niet om het recept geheim te houden, maar om het open te stellen om de impact te vermenigvuldigen. Misschien doen we over tien jaar opnieuw een interview en heb ik mijn ultieme droom niet bereikt. Maar door zo hoog mogelijk te mikken, kun je het bereiken. Waarom niet proberen?
