Quarante ans après avoir commencé à vendre des cache-pots en cuivre depuis un garage, Axel Van Den Bossche cède la direction quotidienne de Serax. À Tim Kamanayo, ancien CEO de Gimber qui se définit comme un « brand builder ». Nous évoquons l’intuition face au management, les collaborations avec des designers de renom, le private equity et la délicate décision de lâcher prise sur l’œuvre de toute une vie.
C’est peut-être la décision stratégique la plus singulière prise par Axel Van Den Bossche (65 ans) en quarante ans chez Serax : se remplacer lui-même. Il ne part pas. Il aime trop l’entreprise, les designers et, sans doute, tout simplement les beaux objets. Van Den Bossche reste au conseil d’administration, suit le développement des produits et entretient les relations avec les designers. Mais il n’est plus CEO. Quoique : « En réalité, je ne me suis jamais vraiment considéré comme un CEO », dit-il. « Plutôt comme un entrepreneur. »
À ses côtés se trouve Tim Kamanayo. 47 ans, ancien CEO de Gimber, auparavant actif dans la vente et le marketing, notamment chez AB InBev et Neuhaus. Depuis août dernier, son nom figure à côté du titre de CEO de Serax. Dans le magazine anniversaire, Van Den Bossche le décrit comme « mature, mais toujours hungry ». Le contraste entre les deux hommes est intéressant : Van Den Bossche a largement bâti Serax à l’intuition. Kamanayo parle de marques, d’équipes et de communication. Le premier voit un objet et affirme pouvoir dire assez vite s’il se vendra ; le second doit veiller à ce que plus de cent collaborateurs comprennent la direction que prend l’entreprise.
Il ne s’agit pas d’une rupture avec le passé, soulignent-ils tous les deux. Au contraire : Kamanayo a trouvé une métaphore presque trop bien choisie pour une entreprise de design, celle de la Sagrada Família. « Différents architectes y poursuivent le travail de leurs prédécesseurs », explique-t-il. « C’est aussi ainsi que je conçois mon rôle. Je ne suis pas venu ici pour tout raser. »
Le garage
— Forbes Belgique : Mais revenons d’abord en arrière. Quarante ans de Serax. Quelle décision a finalement fait la plus grande différence ?
— Axel Van Den Bossche : « Impossible de réduire cela à une seule décision. »
Il commence à les énumérer.
— Van Den Bossche : « Mon frère et moi avons commencé dans un garage de vingt mètres carrés. Nous avons assez vite compris qu’en tant que grossistes, nous devions nous forger une identité propre. Nous avons donc travaillé très tôt avec un designer. Cela a été une décision très importante. »
À l’époque, Serax n’était pourtant pas du tout une marque de design. L’entreprise qu’Axel a reprise à sa mère en 1986 avec son frère Serge vendait des cache-pots en cuivre aux fleuristes. Serax n’est d’ailleurs guère plus que la contraction de leurs prénoms : Serge et Axel. Dès la première année, les frères ont quadruplé le chiffre d’affaires.
Le premier tournant s’est produit lorsque Van Den Bossche a compris qu’un design maison lui permettrait de se distinguer des grossistes qui vendaient tous à peu près les mêmes produits. L’idée était simple : si tout le monde vend la même chose, il faut créer ce que personne d’autre ne propose.
— Van Den Bossche : « Nous avons continué à bâtir sur cette base. »
Le deuxième grand bond en avant est venu avec les arts de la table.
— Van Den Bossche : « Pendant les vingt premières années, nous nous sommes surtout consacrés aux accessoires. En passant aux arts de la table, nous avons soudain touché un tout autre type de clientèle. Et surtout, nous avons pu passer du retail à l’hospitality. Aujourd’hui, c’est un public cible très important pour nous. »
Cette décision a eu des conséquences d’une ampleur inattendue. La vaisselle de Roos Van de Velde a fait entrer Serax dans les restaurants étoilés. Selon Van Den Bossche, Michel Bras a un jour qualifié sa céramique organique de « poésie ». Les luminaires et les meubles ont suivi. Le commerce de cache-pots est devenu une marque d’intérieur.
Des capitaux extérieurs
Une autre décision très importante a été d’ouvrir le capital au private equity. Cela s’est produit lorsque son frère a voulu quitter Serax.
— Vous auriez pu racheter vous-même ses actions.
— Van Den Bossche : « J’ai délibérément choisi de ne pas le faire. Nous avons décidé d’ouvrir le capital au private equity. Cela nous a permis de poursuivre la professionnalisation de l’entreprise et de créer un conseil d’administration. »
— Des capitaux extérieurs étaient-ils nécessaires pour poursuivre la croissance ?
— Van Den Bossche : « En réalité, notre croissance a toujours été organique. Tant pour le chiffre d’affaires que pour l’EBITDA. Le plus souvent à deux chiffres. Au début, elle était parfois beaucoup plus rapide, avec des taux de croissance de cinquante pour cent. Pendant le Covid, nous avons progressé d’environ trente pour cent. »
D’environ 100 000 euros de chiffre d’affaires à ses débuts, Serax est passé à quelque 44 millions d’euros, avec, selon Van Den Bossche, une croissance annuelle moyenne de près de vingt pour cent. Mais aussi étrange que cela puisse paraître, explique-t-il, la croissance devient plus difficile à mesure que l’entreprise grandit.
— Van Den Bossche : « Les premiers millions sont spectaculaires. Mais obtenir quelques pour cent de croissance supplémentaires lorsque le chiffre d’affaires est déjà élevé ? Cela demande beaucoup plus d’efforts. Et chaque phase de croissance a des conséquences sur l’organisation. »
Pendant le Covid, par exemple, Serax a connu une croissance si rapide que la logistique a dû être confiée à un partenaire externe. La croissance paraît plus séduisante dans un fichier Excel que lorsqu’il faut, en plein essor, transformer les systèmes et les entrepôts.
L’arrivée de Tim Kamanayo
Ce qui nous ramène à Kamanayo.
— Votre remplacement relevait-il finalement de la même logique : Serax était devenue trop grande pour continuer à fonctionner à l’intuition de son fondateur ?
— Van Den Bossche : « J’ai eu soixante-cinq ans. Je ne resterai pas éternellement jeune. » (rires) « Je n’ai plus la même énergie qu’à 45 ans. Et être CEO est un travail très exigeant. C’est du 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. C’est stressant, mais aussi très agréable. À un moment donné, il faut se poser la question : pour assurer la continuité de l’entreprise, ne vaut-il pas mieux que quelqu’un d’autre prenne le relais ? »
Le conseil d’administration a fait appel à un chasseur de têtes. Une longue recherche et de nombreux entretiens ont suivi.
— Van Den Bossche : « Il y avait beaucoup d’intérêt. Mais, pour moi, il fallait surtout une bonne compatibilité. Avec Tim, j’ai ressenti cette énergie dès le début. »
— Tim, vous dirigiez alors Gimber. Pourquoi passer ensuite à la vaisselle, aux vases et aux meubles ?
— Tim Kamanayo : « Précisément pour ce qu’Axel vient de raconter. Cet entrepreneuriat créatif m’attirait énormément. Travailler avec des designers et autour de la créativité, mais de manière très entrepreneuriale. Je trouve cela inspirant. Et il y a aussi les gens : c’est un groupe incroyablement passionné. Je ne regrette toujours pas mon choix. » (rires)
Le processus de sélection a duré plusieurs mois. Les entretiens techniques et les assessments ont été réglés assez rapidement, mais Van Den Bossche a ensuite surtout voulu passer du temps avec son potentiel successeur. Kamanayo explique que la décision finale a pris environ six mois, car Axel et les autres actionnaires voulaient savoir si le courant passait aussi sur le plan humain.
— Kamanayo : « En tant que candidat, j’ai trouvé que ce processus en disait long sur l’entreprise. Une attention considérable a été accordée à la compatibilité personnelle. Ils ont vraiment pris le temps. J’ai trouvé cela très pertinent. Et très intelligent. »
La collaboration entre Axel et Tim
Remplacer un fondateur est une chose. Remplacer un fondateur qui continue ensuite à arpenter le même bâtiment en est une autre.
— Comment éviter de se retrouver avec deux CEO ?
— Kamanayo : « En étant très clair à ce sujet. J’assure la direction quotidienne, Axel siège au conseil d’administration et reste le cœur créatif de l’entreprise. Il travaille avec les designers et au développement des produits. Je le considère aussi véritablement comme un mentor. Nous nous retrouvons au moins une fois par semaine. Nous pouvons alors nous renvoyer les idées. Cela m’aide énormément, car je peux continuer à bâtir sur ce qu’Axel a construit en quarante ans. Il donne des conseils, mais aussi de la liberté. Un fondateur qui transmet son rôle à un CEO externe, ce n’est pas évident. Cela ne peut fonctionner qu’avec une bonne relation personnelle et de la confiance. »
C’est alors qu’entre en scène la Sagrada Família.
— Kamanayo : « Ma mission n’est pas d’arriver, de tout démolir et de recommencer. La Sagrada Família est construite depuis plus de cent ans par différents architectes. Chacun poursuit le travail déjà accompli. C’est aussi ainsi que j’envisage les choses ici. »
Kamanayo avait déjà utilisé cette comparaison pour expliquer pourquoi il ne croit pas aux managers qui, dès leur arrivée, « jouent avec de la dynamite » afin d’imprimer leur marque à une entreprise. Pourtant, Van Den Bossche a d’abord dû s’effacer quelque temps.
— Kamanayo : « Durant les premières semaines, il était important que chacun sache qui était le capitaine du navire. Axel a alors délibérément pris ses distances et s’est fait moins présent dans l’entreprise. La transition était ainsi claire pour tout le monde. Il a ensuite pu se rapprocher progressivement. »
— Kamanayo : « Axel le fait très bien. Il donne des conseils, mais aussi de la liberté. Un fondateur qui transmet son rôle à un CEO externe, ce n’est pas évident. Cela ne peut fonctionner qu’avec une bonne relation personnelle et de la confiance. »
La principale différence entre les deux hommes tient peut-être à une petite phrase que Van Den Bossche glisse un peu plus tard : « En tant qu’entrepreneur, je me suis beaucoup trop souvent dit que les gens suivraient. »
— Que voulez-vous dire ?
— Van Den Bossche : « J’ai toujours été honnête, mais je n’étais pas un grand communicant. Beaucoup de choses se faisaient à l’instinct. Quand on dirige une petite entreprise, on se dit : je sais où nous allons, les autres suivront. Serax compte désormais plus de cent collaborateurs. Cela ne fonctionne plus ainsi. Un CEO doit se demander : où en sont les troupes ? Comprennent-elles la direction ? Jusqu’où suivent-elles le CEO ? Tim a beaucoup plus d’expérience en entreprise dans la manière d’organiser tout cela. »
— Kamanayo : « Mon rôle consiste notamment à générer de la croissance en équipe, et cela doit être orchestré. »
Carte blanche
Il existe toutefois un aspect que ce CEO professionnel ferait mieux de ne pas chercher à trop professionnaliser : la manière singulière dont Serax a construit sa marque.
En principe, une marque de design cherche à être reconnaissable grâce à un style, une palette de couleurs ou un langage formel. Serax fait presque l’inverse. Ann Demeulemeester doit pouvoir rester Ann Demeulemeester. Vincent Van Duysen doit rester Vincent Van Duysen. Kelly Wearstler aussi.
— Van Den Bossche : « Les designers ont carte blanche et doivent pouvoir exprimer leur propre signature. Cela signifie parfois que Serax doit convaincre des fabricants de produire des objets techniquement complexes ou peu efficaces. Dans d’autres entreprises, on dit souvent au designer ce qu’il doit concevoir. Chez Serax, nous essayons au contraire de modifier le moins possible le projet d’origine. »
— Est-ce une conviction artistique ou un choix commercial ?
— Van Den Bossche : « Les deux. Bien sûr, c’est stratégique. Mais cela vient aussi de l’envie de créer de beaux objets. Je trouve que l’art et la créativité sont importants dans la vie des gens.
Et les grands designers attirent leur propre public. Les designers sont en quelque sorte les influenceurs du secteur du design. Ces noms permettent de toucher énormément de personnes. Mais le produit doit évidemment être adapté. Tout doit fonctionner : le produit, le prix, le récit, le matériau et la promotion. »
— Kamanayo : « Serax est une plateforme pour les designers. Ce qui est né de la passion d’Axel constitue désormais le cœur de la stratégie. En multipliant les collaborations intéressantes, on crée de nouvelles opportunités commerciales. Mais chaque collaboration dit aussi quelque chose de la marque. C’est une manière atypique de croître. »
Cent mille carafes
La liberté artistique est une belle chose. Mais, au bout du compte, il faut bien payer les factures.
— Un tel modèle permet-il d’atteindre une échelle suffisante ?
— Van Den Bossche : « Nous espérons bien sûr que les designers créent aussi des produits destinés à être vendus en volume. Nous sommes une entreprise commerciale. »
Un bon design ne doit d’ailleurs pas nécessairement rester confidentiel. La carafe Fish & Fish de Paola Navone en est le parfait exemple. Selon Van Den Bossche, Serax en vend environ cent mille par an. Le hibou After Midnight de Marni s’est écoulé à quelque 35 000 exemplaires dès sa première année.
— Kamanayo : « Nous qualifions notre positionnement de luxe accessible. Nous voulons être haut de gamme, mais pas hors de portée. Ce juste équilibre est important. »
Quatre-vingt-dix pays
Le fait que Serax soit aujourd’hui vendu dans plus de quatre-vingt-dix pays pourrait rétrospectivement passer pour un parcours classique d’internationalisation. La réalité est différente.
— Van Den Bossche : « Le monde numérique n’existait pas. Pour développer un marché, il fallait s’y rendre physiquement. Mon frère et moi participions donc à des salons à Francfort et à d’autres rendez-vous internationaux. Nous accordions beaucoup d’attention au stand et avons même remporté un prix pour notre présentation. Cela nous a donné des ailes. Soudain, des clients du Moyen-Orient et d’autres marchés ont commencé à venir nous voir. À l’époque, la vente reposait encore littéralement sur le papier. On remplissait un bon, on livrait la commande et, parfois, on revoyait le client six mois plus tard au même salon. C’était tout. Il n’existait pas encore de plan commercial international actif comme aujourd’hui. »
— Tim, quel sera alors votre plus grand défi pour les dix prochaines années ?
— Kamanayo : « La croissance internationale, en effet. Mais je ne parle pas uniquement d’augmenter le chiffre d’affaires à l’étranger. Je veux faire grandir la marque à l’international. Ce n’est pas la même chose. »
— Van Den Bossche : « C’est aussi mon rêve : parvenir à toucher directement les consommateurs à l’international. Tim est typiquement un brand builder. Je pense donc que nous sommes entre de bonnes mains sur ce plan. »
La vaisselle d’hôtel
Van Den Bossche nourrit toutefois une autre ambition.
— Van Den Bossche : « Nous parlons beaucoup des consommateurs et du retail, mais je veux aussi que Serax devienne numéro un dans l’hospitality. Que nous soyons la première marque qui vienne à l’esprit des hôtels et des restaurants. Environ trente pour cent du chiffre d’affaires provient désormais de l’horeca. Nous voyons encore des possibilités, surtout au Moyen-Orient et aux États-Unis, en raison du développement hôtelier dans ces régions. Je trouve tout simplement formidable de pouvoir aller au restaurant quelque part dans le monde et manger dans une assiette Serax. »
Cela arrive désormais régulièrement. L’Hotel August à Anvers en est un exemple presque évident. Vincent Van Duysen n’en a pas seulement conçu l’intérieur ; sa collaboration avec Serax a précisément débuté lorsqu’il a voulu développer pour l’hôtel une collection de mobilier d’extérieur et de vaisselle.
— Kamanayo : « C’est presque un showroom de tout ce que Serax peut être. Et cela s’inscrit une nouvelle fois dans la logique de la marque : un consommateur peut nous découvrir dans un bel hôtel, puis dans un concept store et enfin en ligne. Ces canaux ne sont pas indépendants les uns des autres. Ensemble, ils construisent la marque. »
Cap sur les cinquante ans
— Où Serax devra-t-elle se situer lorsque vous soufflerez cinquante bougies dans dix ans ?
— Kamanayo : « Nous avons délibérément choisi de ne pas fixer de chiffre d’affaires précis. Nous parlons plutôt d’un rêve : devenir une marque lifestyle respectée dans le monde entier. Nous voulons aussi miser davantage sur nos talents belges, car nous avons énormément de très bons designers en Belgique. Si nous pouvons en même temps renforcer la visibilité du design belge à l’international, ce serait très positif. »
— Axel, si vous recommenciez demain dans ce garage de vingt mètres carrés, feriez-vous beaucoup de choses différemment ?
— Van Den Bossche : « Non, je ne suis pas du genre à regarder en arrière en me disant que j’aurais dû agir autrement. Avec Serax, nous avons toujours regardé vers l’avenir, et je pense que notre croissance au fil des années en est la meilleure preuve. Je préfère regarder ce qui nous attend plutôt que ce qui se trouve derrière nous. La décision de nommer Tim au poste de CEO s’inscrit également dans cette logique. Pour moi, c’est l’une des décisions les plus importantes que nous ayons prises pour l’avenir de Serax. »
