Met de opening van Tussen in Ukkel in september 2025, heeft Compagnie ABC zijn achtste vestiging in tien jaar gerealiseerd. Axel Van Tuijn, medeoprichter van de groep samen met Bruno Bogaert en Chuck Bindels, blikt terug op het ondernemende traject van dit succeverhaal in de Brusselse horeca, de doortocht door de pandemie en hun groeidoelstellingen. Tussen ontwikkelingsstrategie en managementfilosofie wordt het verhaal van een onmisbare speler in het nachtleven van de hoofdstad verteld.
Compagnie ABC is een Brusselse groep gespecialiseerd in hospitality, opgericht in januari 2015 door drie jeugdvrienden: Axel Van Tuijn, Bruno Bogaert en Chuck Bindels, waarvan de initialen de naam van het bedrijf vormen. In tien jaar tijd heeft de groep een opmerkelijke groei doorgemaakt, van 675.000 euro omzet in het eerste jaar tot een geschatte 9 miljoen euro in 2024, en telt nu meer dan 100 medewerkers.
Het portfolio van Compagnie ABC omvat iconische adressen van het Brusselse nachtleven: de Bar du Marché in Flagey, de Bar du Matin in Vorst, het Café Tulipan aan het Fernand Cocq plein, de Dinghi in Châtelain, het Café Flora aan het Sint-Gillisvoorplein of Chez Franz in Elsene. De groep verkocht echter een van zijn vestigingen dit jaar, het Café Luxembourg, gelegen op het Luxemburgplein.
Axel Van Tuijn, afgestudeerd aan de École nationale supérieure des Arts visuels de La Cambre in typografie, vervult de rol van woordvoerder van de groep. Hij is degene die publiekelijk de ondernemende visie van Compagnie ABC belichaamt en, in de media, het verhaal deelt van een avontuur dat “op gevoel” werd gestart, meer dan uit strategische overwegingen.
Op 19 september 2025 opende Compagnie ABC Tussen, haar achtste vestiging, aan de Gabriellestraat in Ukkel. Een eerste vestiging in deze gemeente voor de groep, wat een nieuwe fase in hun ontwikkeling vertegenwoordigt. De naam, die “tussen” betekent in het Nederlands, weerspiegelt de filosofie van een plek die als een tussenzone is bedacht: tussen dag en nacht, werk en ontspanning, alleen zijn en gezelschap. Ontworpen door studio Bauclub, positioneert Tussen zich als een warme buurtbar met 150 plaatsen, Belgische sharing-gerechten en brunch in het weekend.
Forbes.be – Waar komt de naam Compagnie ABC vandaan en hoe is de groep ontstaan?
Axel Van Tuijn – We waren gecharmeerd door die ietwat ouderwetse naam, “de compagnie”, maar uiteindelijk is dat eigenlijk ook wat we verkopen: goed gezelschap. En dan onze initialen (Axel, Bruno en Chuck), die mijn jongere zusje had gevonden in de keuken toen we het bedrijf oprichtten. We hadden allemaal affiniteit met horeca op verschillende niveaus. Bruno beheerde al een nachtbar in Waals-Brabant, Chuck had gewerkt bij Le Pain Quotidien, en ik werkte zes jaar als student bij de groep Knokke Out. Ik was eigenlijk op een heel ander pad (ik ben afgestudeerd aan La Cambre als kunstenaar in typografie) maar ik hield zo van die bardynamiek, die onmiddellijke sfeer, en het feit mensen te ontvangen die komen om samen te zijn en te vieren.
– Hoe kwam de overname van de Bar du Marché tot stand?
– Bruno hoorde via een leverancier dat de aandeelhouders van de Bar du Marché zouden verkopen. We ontmoeten ze en verlaten die ontmoeting met de gedachte: “We moeten dit samen met Chuck doen.” We nemen de Bar du Marché in 2015 over. Toen waren we 24 jaar oud, zonder businessplan, zonder strategie. We investeerden alles wat we hadden: een banklening volledig besteed aan de overname van de handelszaak. Er was geen euro meer voor renovaties, we hebben zelfs geen verfkwast gehanteerd. De uitdaging was om samen te leren werken.
– Hoe ging het met de daaropvolgende openingen?
– We hadden al snel het idee om er meerdere te hebben. Al in 2014 was het idee geboren om ons niet tot één locatie te beperken. Zes maanden na de Bar du Marché bezoeken we de Coco Bar op het Luxemburgplein. Dit keer doen we een volledige herinrichting en creëren we het Café Luxembourg in 2016. Vervolgens de Bar du Matin in 2017, het Café Tulipan begin 2019. Net voor het eenjarig bestaan ervan, een paar dagen later, komt Covid.
– Hoe hebben jullie de pandemie doorstaan?
– Op 12 of 13 maart 2020 wordt ons verteld dat we de volgende dag moeten sluiten. We hadden niets voorzien. De grote uitdaging was om alles stop te zetten: onderhandelen met leveranciers en vooral met verhuurders – we huren overal. Na de eerste lockdown gokken we op een tweede ronde. We doen geen grote investeringen meer en kapitaliseren op maximale rendementen in de zomer om een oorlogskas op te bouwen. De tweede lockdown komt eraan, maar we zijn beter voorbereid. We hebben de ademnoodleningen niet hoeven aan te raken; we konden ze na Covid aflossen. We hebben ons niet dieper in de schulden gestoken. In 2021 kochten we de handelszaak van de Dinghi in Châtelain. Het was een vorm van geloofsbelijdenis: of we veranderen van baan, of we laten onze teams zien dat we er nog steeds in geloven. We openen de Dinghi in 2022 en in 2023 nemen we twee vestigingen over: Chez Franz en het Café Flora in Sint-Gillis.
– Wat zijn jullie criteria voor locaties en jullie sterke punten?
– We hebben een checklist van criteria waar we nooit van afwijken: locatie, lokale omgeving, soort wijk, binnen- en terrasoppervlak, blootstelling aan de zon om 18 uur. We laten weinig ruimte voor manoeuvre en ik denk dat dat een van onze sterke punten is. We onderscheiden ons ook door intern management. Want vandaag de dag is onze kracht vooral gebaseerd op dat beheer. Het is een sector met veel verschillende banen. Voordat het gerecht of de drank op tafel komt, gebeurt er veel achter de schermen. En door te focussen op een beter beheer, het automatiseren van bepaalde zaken om fouten te minimaliseren… We hebben vandaag de middelen om meer te investeren in het implementeren van deze zaken dan toen we slechts één vestiging hadden.
– Hoe is de groep gestructureerd?
– Elke vestiging is een aparte operationele samenleving. Een holding controleert de baractiviteiten, maar er zijn geen communicerende vaten. De eieren blijven in hun mand. De grootste uitdaging vandaag is de consistentie op gebied van kwaliteit. Er is een manager per vestiging, die we ‘kapitein’ noemen. Hij beheert het dagelijkse leven: planningen, teams, voorraden, service. De kapiteins hebben veel autonomie over evenementen en drankvoorstellen, maar niet over de inrichting.
– Wat verbindt jullie verschillende vestigingen?
– De identiteiten zijn allemaal uniek. We hebben nooit geprobeerd de Bar du Marché te dupliceren of een keten te maken. We hebben altijd genoten van het creëren van nieuwe identiteiten, ook al is dat niet het meest economische. Intern is het een keten in processen en opleiding, maar we houden flexibiliteit in de servicevorm afhankelijk van de identiteit van de plek. Bij Flora hebben we de brunch geprobeerd: dat werkte niet, de plek past beter bij een feestelijke muzikale programmering.
– Hoe gaan jullie om met werving in een krappe markt?
– Er is interne mobiliteit, dat is een duidelijk voordeel dat we niet hadden toen er maar één vestiging was. Het is prettiger te beheren. Er zijn ook regelmatig invallen tussen vestigingen. En het voordeel van een behoorlijk uniform intern systeem is dat er referenties zijn in de bars: je komt niet als vreemde binnen omdat er een gemeenschappelijke basis is in productkeuze. Je beheerst al een deel van de cocktailkaart, bepaalde wijnen die je ook in je gebruikelijke vestiging serveert. Je hebt geleerd om een cappuccino te maken die je elders kunt bereiden. Maar het is geen gemakkelijke sector en de mensen staan niet in de rij om bij ons te komen werken. Er zijn perioden van onderbezetting. Het grote verschil met klassieke horeca is dat we niet echt specialisten hebben, geen chef de partie, geen sommelier, geen mixoloog. Dat is volledig bewust. We blijven bars. Ondanks dat we soms op de grens van een restaurant zitten, blijven we drankgelegenheden. De verhouding tussen drank en voeding blijft in onze bars overwegend in drank als je er ook iets wilt eten. Niets is verplicht. We hebben daarom geen sommelier en zoeken er ook geen. Dat maakt het eenvoudiger.
– Wat zijn jullie ontwikkelingsdoelstellingen?
– We hebben ons een doel gesteld van 20 bars binnen vijf jaar. Maar we zien onszelf niet met 50. Ons model is niet dat van een reproduceerbare keten zoals Exki. We hebben geen centrale keuken, maar specificaties per bar. Tegen 2030 zal dit project echter waarschijnlijk evolueren naar iets anders. We zijn erg geïnteresseerd in gastvrijheid, dat alle beroepen verenigt: catering, bar, ontvangst, kamer verkoop. We kennen er niets van, maar het is een bewonderde sector. De focus blijft op Brussel. Het bestaat uit 19 gemeenten en we bevinden ons slechts in vier daarvan. Er is genoeg ruimte voor 20 bars. En mocht er niet genoeg hotspots zijn, zijn er Gent, Antwerpen of Luik, maar we treden er niet proactief op.
– Zijn er rode lijnen?
– We hebben onszelf, op een enkele grote discussie na, verboden een restaurant te openen. Het is een ander vak en vraagt een andere dynamiek. We hebben de rode draad van café-bars openen. En dat is soms heel verleidelijk. We hadden bijna op het punt gestaan om ons besluit te herzien en te bedenken: “We gaan geen ijssalon starten.” IJs is geweldig; ik zou een ijssalon kunnen starten als ik me zou laten verleiden. Maar welke waarde voegt het werkelijk toe aan Compagnie ABC, buiten afleiding? Vandaag hou we ons vast aan een plan en verfijnen continu onze criteria en maniertjes. We leren nog steeds elke dag veel. En maken nog steeds aardige fouten.
– Wat heeft je voor Tussen doen kiezen?
– Tussen, we deden wat verkenning. Het heette Bierbar en werd uitgebate door dezelfde persoon als de Champlain, er recht tegenover. Dit was een locatie die we enige tijd hadden opgemerkt tijdens buurtverkenningen om locaties te spotten. We maakten destijds een foto van de Bierbar. Het stond op ons vizier. Een kennis vertelde ons dat de eigenaar plan had om over te dragen. We zijn vroeg in gesprek gegaan met de verkoper. De onderhandelingen verliepen uitstekend. Maar we hebben wel de hele Bierbar opnieuw bekeken. We hebben aanzienlijke renovaties uitgevoerd, samen met Bauclub, dat ons hielp bij de inrichting van de plek. Het is de eerste keer met hen en we zijn uiterst tevreden over de samenwerking. Deze flexibiliteit is deel van ons DNA. Wil je constant nieuwe en andere plekken creëren, stapel de fouten van eerdere projecten. Kijk naar 2016, het Café Luxembourg: creëren zonder architectenbureau. Vertrouwende op het idee dat een team en aannemer genoeg zijn. Draaiend kom je tegen ergonomische en logistieke problemen. Dat was de dag dat we leerden dat dit er meer werk bij komt kijken en we nooit meer zonder architect hebben gewerkt. Ook al werken we met archiefbureaus, we blijven leren van elk project. Er zal wellicht geen tweede samenwerking met Bauclub zijn. Leer om elders te kijken zonder te blijven hangen in een vastgelegde waarheid van een bekende partner. Er zijn toch veel voordelen: de uitwisseling is gestroomlijnd, de communicatie duidelijk, en toch loop je het risico dat je geest niet meer openstaat voor nieuwe kansen.
– Wat is de positie van deze nieuwe locatie?
– Het is een gezellige buurtcafé met een breder leeftijdsbereik dan verwacht. We waren aangenaam verrast om gezinnen met kinderen in het weekend voor brioche en eieren te zien. Onze kern doelgroep is 25-35 jarigen, gevolgd door 35-45. Brunches zijn er op weekenden en feestdagen van 10 tot 15 uur. Er wordt geen vast menu verwacht. Een hummus kan op tafel als het gesprek verder loopt, frites toegevoegd, dan twee burgers. Dit is een kroeg waar je ook kunt eten. Geen verplichting.
– Hoe kijk je na tien jaar terug op het afgelegde pad?
– We hebben veel geluk gehad met hoe natuurlijk het zich allemaal ontwikkelde. Er is nooit ruzie geweest, hoewel pittige discussies er zeker waren. We zijn nooit uit elkaar gegaan. Er zijn veel trio’s die uit elkaar vallen. Samenwerken is erg complex qua waardetoewijzing, op visies en vooruitzichten. Nog altijd zijn we hier, met ons drieën, met gelijkwaardige aandelen. Dit is een succes op zichzelf. Met een Covid-crisis erbij. En vooral met geweldige teams die het mogelijk maken meerdere vestigingen te beheren zonder te worden opgeslokt in de dagelijkse bedrijfsvoering.
