Vijftien jaar na haar oprichting heeft de Belgische fintech Monizze een centrale rol gespeeld in de digitalisering van extralegale voordelen. Ontstaan met de ambitie om de papieren cheques te elimineren, wordt het bedrijf is vandaag een toonaangevende speler in een sector die meer dan 3,2 miljoen werknemers bereikt en jaarlijks bijna 4 miljard euro in de Belgische economie injecteert. Haar oprichter en CEO, Jean-Louis Van Houwe, blikt voor Forbes terug op een ondernemersavontuur dat een lang gesloten sector diepgaand heeft getransformeerd.
In 2011, toen Jean-Louis Van Houwe Monizze lanceerde, leek de Belgische markt voor maaltijdcheques vast te zitten. Twee spelers domineerden een systeem dat nog steeds gebaseerd was op papieren cheques.
“Toen we kwamen, werd de markt voor maaltijdcheques beheerst door papieren dinosaurussen.”
“De markt was volledig gesloten, maar het waren papieren dinosaurussen“, herinnert hij zich. “In 2010 werkte ik nog bij IBM en moest ik elke maand mijn papieren maaltijdcheques ophalen. Toen bestond de iPhone al drie jaar, en moest je naar het postkantoor met aangetekende post. Ik dacht: hoe is het mogelijk dat we in het tijdperk van elektronisch betalen nog zo werken?”
Voor de ondernemer was het probleem duidelijk: het systeem was duur, gesloten, complex en inefficiënt. “Als je wilt ondernemen, is de eerste vraag simpel: kunnen we een oplossing creëren die tien keer eenvoudiger en drie keer goedkoper is? Met digitalisering was ik ervan overtuigd dat het mogelijk was.”
“Als je wilt ondernemen, is de eerste vraag simpel: kunnen we een oplossing creëren die tien keer eenvoudiger en drie keer goedkoper is?”
Een stevig gevestigd duopolie verstoren
In die tijd werd de markt gedomineerd door Edenred en Sodexo. Een Frans duopolie dat weinig ruimte liet voor innovatie. “In een duopolie is er zelden veel innovatie. Na meer dan dertig jaar elektronisch betalen verstuurde men nog steeds enveloppen met papieren cheques.”
De komst van Monizze bleef uiteraard niet onopgemerkt. En de reactie liet niet lang op zich wachten, nog brutaler dan Jean-Louis Van Houwe verwachtte. “Ik wist dat de tegenreactie zwaar zou zijn, maar dit had ik niet verwacht. Er waren rechtszaken, betwistingen. Jarenlang werd elke marketingcampagne aangevochten.” De beginjaren waren niettemin bescheiden. “We waren met twee in 2011, drie in 2012 en vijf in 2013. Maar we groeiden door mooie klanten te winnen.”
De cruciale steun van de Belgische handel
Een element speelde snel in het voordeel van de nieuwe speler: de ontevredenheid in de handelssector. “De handelaars waren zeer ontevreden. Men vertelde hen dat digitalisering hen nog meer zou kosten. Als je tegen een handelaar zegt dat je 1 of 2% van zijn omzet voor een betaling gaat nemen, is dat enorm in een sector waar de marges zeer laag zijn. Voor een grote Delhaize in de regio Brussel had deze kost een concreet effect, 10 tot 15 mensen werden bedreigd door de stijgende kosten”
Organisaties zoals Comeos, Unizo en de UCM steunden toen de komst van nieuwe spelers. “Zonder Comeos zou het verhaal heel anders geweest zijn“, erkent Jean-Louis Van Houwe.
“Het moment waarop ik dacht: het is in de zak, was toen KBC ons vertrouwde.”
Snel maakte Monizze een eerste strategische zet: toegelaten worden door de grote distributeurs. “Onze eerste wapenfeit was dat we werden aanvaard bij Carrefour, Delhaize en Colruyt. Dat vertegenwoordigde al 65 tot 70% van de detailhandelsmarkt.” Tegelijkertijd trok het bedrijf zijn eerste grote werkgevers aan. “Onze eerste grote contracten waren met Belgische toppers zoals KBC of Telenet. En toen begonnen we van schaal te veranderen.”
De KBC Doorbraak
Voor Jean-Louis Van Houwe symboliseert een moment deze schaalverandering. “Het eerste moment waarop ik dacht: het is in de zakken zoals ze zeggen in Brussel, was toen KBC ons vertrouwde. Wanneer een grote bank besluit om met u samen te werken in elektronische betalingen, verandert alles.” Een anekdote symboliseert volgens hem deze modelwissel. “Toen ik mijn oplossing aan de leiders van KBC voorstelde, herinnert Jean-Louis Van Houwe, “volgde ik een concurrent, zij waren met 15 en volgens wat me is verteld, konden ze niet op alle vragen antwoorden, ik was alleen en binnen 90 minuten had ik de vraag omzeild…” De fintech bewees toen dat ze op grote schaal kan opereren. “We hebben 28.000 mensen bij Colruyt ingezet en 18.000 bij KBC. En op dat moment demonstreerden we dat onze oplossing kon werken voor zeer grote organisaties.”
Democratisering van de maaltijdcheques in KMO’s en lokale handel
Vijftien jaar later is de impact op de markt spectaculair. Toen Monizze op de markt kwam, profiteerden ongeveer 1,1 miljoen werknemers in België van maaltijdcheques. “In 2025 zijn dat er meer dan 3,5 miljoen. De markt werd verdrievoudigd“, legt de CEO uit. Deze groei is vooral te verklaren door de acceptatie in de KMO’s.
“In sommige huishoudens kunnen maaltijdcheques tot tweederde van het voedselbudget uitmaken.”
“Vroeger raadden sociale secretariaten de maaltijdcheques af voor KMO’s omdat het papieren systeem te ingewikkeld was. Soms moest je je cheques met aangetekende post halen bij het postkantoor… De iPhone bestond al drie jaar en we werkten nog zo. Dankzij Monizze konden KMO’s toegang krijgen tot een extralegaal voordeel dat grote bedrijven al massaal gebruikten. Dat is een van mijn grootste trotsen.” Tegenwoordig claimt de fintech bijna 100.000 werkgevers klanten en bijna een miljoen begunstigden te hebben.
4 miljard euro geïnjecteerd in de Belgische economie
Naast technologie wijst Jean-Louis Van Houwe op de economische impact van sociale titels. “De maaltijdcheques en eco-cheques vertegenwoordigen jaarlijks ongeveer 4 miljard euro geïnvesteerd in de Belgische economie. En dat geld kan alleen in België worden uitgegeven.”
Een strategisch punt in een land waar grensoverschrijdende aankopen belangrijk blijven. “Belgen geven jaarlijks ongeveer 9 miljard euro in het buitenland uit. Deze titels helpen dus de lokale handel en de Belgische economie te ondersteunen.”
In een context van inflatie krijgen deze voordelen ook een sociale dimensie.
“In sommige huishoudens kunnen maaltijdcheques tot tweederde van het voedselbudget uitmaken. Dit maakt een echt verschil voor de koopkracht.” Het fiscale voordeel verklaart ook hun succes. “Een euro maaltijdcheque geeft veel meer koopkracht dan een euro bruto loon, omdat de fiscaliteit anders is.”
Innovatie en “klantobsessie” als drijfveer
Sinds haar oprichting claimt Monizze een permanente innovatiestrategie te hebben. “Monizze heeft altijd een constante innovatieroadmap gehad.” Onder de innovaties die door de fintech worden geïntroduceerd, bevinden zich onder andere de volledige digitalisering van maaltijdcheques, de eerste kaart met meerdere voordelen, integratie in banktoepassingen en betalingen via Payconiq “We hebben altijd een obsessie gehad: het gebruiksgemak voor zowel de gebruikers als de werkgevers.”
Het bedrijf onderzoekt nu nieuwe technologische gebieden, waaronder kunstmatige intelligentie. “We gebruiken de AI al voor fraudedetectie en procesoptimalisatie. Maar we gebruiken het ook om bedrijven te helpen complexe systemen zoals het mobiliteitsbudget of cafetariaplannen te begrijpen.”
De volgende revolutie: flexibele beloning
Met RewardFlex wil Monizze nu verder gaan in het beheer van werknemersvoordelen. “De HR-afdeling is een van de laatste die digitaliseert. Bedrijven vragen vandaag om geïntegreerde systemen die het beheer van voordelen voor hun medewerkers vereenvoudigen.”
“Het grootste gevaar voor een groeiend bedrijf is het verliezen van zijn klantobsessie.”
Voor Jean-Louis Van Houwe is deze transformatie pas begonnen. “Onze ambitie is om deze systemen te vereenvoudigen voor werkgevers en werknemers, en ze ook toegankelijk te maken voor KMO’s.”
<br
Vijftien jaar na zijn oprichting is Monizze een referentie geworden in de Belgische fintech. Maar de oprichter blijft waakzaam. “Het grootste gevaar voor een groeiend bedrijf is het verliezen van zijn klantobsessie. Onze uitdaging vandaag is om die ondernemingsgeest te behouden, zelfs als we een belangrijke speler op de markt worden.“
