Met een omzet van 4,5 miljoen euro in 2025 en 1.500 verkooppunten in België, heeft Bamboo Breakfast zich gevestigd als een belangrijke speler in de premium granola in de grote distributie. Het bedrijf, opgericht in 2016 door Charlotte Vandermeulen en Lionel de Liedekerke, staat nu voor een strategische koerswijziging: internalisering van de productie, commerciële versterking en de lancering van nieuwe merken. Het gestelde doel: 10 miljoen euro omzet in 2027.
De oorsprong van Bamboo Breakfast ligt in een marktintuïtie. “Destijds vond je granola bijna alleen in biowinkels of in enkele Brusselse restaurants, tegen exorbitante prijzen“, legt Lionel de Liedekerke uit, medeoprichter van het bedrijf samen met Charlotte Vandermeulen. De missie was vanaf het begin duidelijk: “Een ambachtelijk kwaliteitsproduct toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen.”
Deze positionering binnen de conventionele retail in plaats van gespecialiseerde kanalen heeft de koers van het bedrijf bepaald. “We waren de enige lokale Belgische spelers die zich vanaf het begin richtten op een kwaliteitsaanbod voor grote distributie. Geen biologische niche, maar een echte volumedoelstelling“, verduidelijkt de medeoprichter.
Van de garage naar 1.500 verkooppunten: een door retail versnelde traject
De productie begon in de ovens van een bevriende restaurateur in Brussel en vervolgens in een verbouwde garage bij de ouders van Lionel. De omschakeling vond abrupt plaats met de eerste bestellingen van Colruyt. “Plotseling kregen we bestellingen voor tientallen pallets per week, terwijl we nog in onze garage zaten. We moesten onze hele productie binnen tien dagen omzetten om de bestellingen te kunnen honoreren.”
De gedeelde verkoopgegevens tussen retailers via Nielsen versterkten het fenomeen. “We werden opgemerkt door andere ketens. Delhaize en Carrefour hebben onder andere onze producten opgenomen.” Vandaag de dag is Bamboo gecentraliseerd genoteerd bij Delhaize, Carrefour en Colruyt (evenals hun filialen), goed voor ongeveer 1.500 verkooppunten in België. Het bedrijf is ook al zes jaar aanwezig bij Monoprix in Frankrijk. “Wat ons in het begin zo snel vooruit hielp, was dat we ons op het juiste moment op de juiste plaats bevonden“, analyseert Lionel de Liedekerke.
De uitbesteding: een structurerend partnerschap dat nu beperkingen kent
Geconfronteerd met de versnelde bestellingen, heeft Bamboo zijn productie uitbesteed aan een Vlaamse notenbranderij. “We hebben hen geleerd hoe ze granola moeten maken. Ze zijn samen met ons gegroeid“, herinnert Lionel de Liedekerke zich. De onderaannemer heeft zijn productiemodel gebouwd op de eisen van Bamboo, waardoor een sterke wederzijdse afhankelijkheid ontstond.
Deze relatie heeft het mogelijk gemaakt om vakmanschap te behouden ondanks de uitbesteding. “Zij hebben hun productieapparaat opgebouwd op basis van onze initiële eisen. Dat garandeert een bevredigende kwaliteit.” De productie blijft vandaag de dag voor 100% uitbesteed.
Dit model kent echter grenzen die het bedrijf wil overschrijden om zijn prijsconcurrentievermogen te verbeteren en zijn toeleveringsketen te beveiligen.
Een minder zichtbaar inkomstenmodel: het huismerk
Bamboo Breakfast is gebaseerd op een meer gediversifieerd inkomstenmodel dan op het eerste gezicht lijkt. Hoewel het ambachtelijke granola-merk het paradepaardje van het bedrijf vormt, is 25% van de omzet afkomstig van huismerkproductie voor externe ketens. Delhaize, Boni (Colruyt) en Le Pain Quotidien (op verschillende markten, waaronder Europa en het Midden-Oosten) behoren tot de klanten van deze activiteit.
De activiteit blijft echter selectief. “We maken van maatproductie niet onze kernactiviteit. Maar wanneer een strategische klant op lange termijn (zoals Delhaize, Colruyt of Monoprix) ons benadert, en we al leverancier zijn en hun eisen ken, ontwikkelen we op maat gemaakte recepten“, verduidelijkt Lionel de Liedekerke.
Deze aanpak onderscheidt zich van de gestandaardiseerde modellen: “In tegenstelling tot andere werkplaatsen die tien kant-en-klare recepten aanbieden en hetzelfde product aan iedereen leveren, creëren wij exclusieve samenstellingen.”
De kwestie van internalisering
Bamboo werkt momenteel aan een project voor het internaliseren van zijn productie. “We dragen dit project van internalisering op de middellange termijn. Onze teams werken eraan. Het is een belangrijke uitdaging voor onze ontwikkeling“, bevestigt Lionel de Liedekerke. De redenen zijn veelzijdig: geloofwaardigheid van de ambachtelijke belofte, beheersing van de toelevering en kwaliteitscontrole. “Zelf produceren betekent beheersing van de volledige toelevering en kwaliteitsborging in elke stap.”
Het project gaat verder dan alleen de overname van de huidige volumes. Het bedrijf overweegt een hybride infrastructuur. “We ontwerpen een fabriek die in staat is om twee modellen te combineren: ambachtelijke ovens voor kleinschalige series en op maat gemaakte producties, en een geautomatiseerde lijn voor grote volumes met beheersbare kosten.”
De medeoprichter wijst op een leemte in de markt: “Er is maar één grote granolaproducent in Europa, en hij voldoet niet altijd aan de verwachtingen. Merken besteden uit naar Duitsland, Oost-Europa of Belgische bakkerijen zonder echte kwalitatieve superioriteit.”
Better Brands: een ontwikkelende portfolio strategie
Voorbij Bamboo positioneren Charlotte Vandermeulen en Lionel de Liedekerke hun activiteit als een platform voor merkcreatie. “Wat ons fundamenteel inspireert, is het creëren van merken“, legt de medeoprichter uit. Charlotte Vandermeulen zorgt voor “een esthetische gevoeligheid om echte merkuniversums te bouwen” en “een absolute eis voor productkwaliteit.”
De aanpak is bedoeld om reproduceerbaar te zijn: “Je kunt een goed ontworpen merk creëren, goed gepositioneerd prijs-wise in een verzadigd schap, en toch een aanzienlijke groei en grote klantentrouw genereren.”
Concreet zijn er al twee listings bevestigd voor twee nieuwe merken in de Belgische retail, hoewel het bedrijf nog niets kan communiceren totdat de producten in de schappen liggen. “Vanaf 2026 zullen twee tot drie nieuwe merken hun opwachting maken in de Belgische grote distributie“, kondigt Lionel de Liedekerke aan. De geografische strategie blijft gericht op de Benelux: “We geven de voorkeur aan het consolideren van onze aanwezigheid op een beperkte markt in plaats van ons internationaal te verspreiden.”
Verdubbeling van de omzet
Deze twee groeihefbomen (de integratie van een deel van de productie in de groep en de lancering van meerdere merken tegelijkertijd) worden gedreven door een ambitie: de omzet verhogen naar 10 miljoen euro in 2027, tegenover 4,5 miljoen in 2025.
“Een nieuw merk kan binnen het eerste jaar al een miljoen euro omzet bereiken“, schat Lionel de Liedekerke, terwijl hij uitlegt dat de exclusiviteitsperiodes die sommige retailers geven de initiële groei kunnen vertragen.
Verantwoorde keuzes
De ontwikkeling van Bamboo Breakfast berust op verantwoorde keuzes. De afhankelijkheid van de grote distributie, vaak beschouwd als een risico voor ambachtelijke merken, is hier juist de kern van de strategie: het is via volume dat het bedrijf zijn groei financiert en zijn industriële legitimiteit opbouwt.
De huismerkactiviteit illustreert deze logica. Produceren voor Delhaize of Carrefour maakt het mogelijk om de kosten af te schrijven, productexpertise te verfijnen en duurzame relaties op te bouwen met distributeurs. “We kennen hun eisenpakket perfect“, herinnert Lionel de Liedekerke zich.
Het internaliseringsproject past in deze continuïteit: niet als een terugtrekking op het eigen merk, maar als een uitbreiding van het industriële instrumentarium om zowel Bamboo, de nieuwe merken in de portefeuille van Better Brands als de externe klanten te bedienen. Het bedrijf gaat zo van het zijn van een onderaannemer naar het zelf onderaannemer worden. Een ommekeer die, indien succesvol, het economische profiel aanzienlijk zou wijzigen.
Met 4,5 miljoen euro omzet, 1.500 verkooppunten in België en een doelstelling van 10 miljoen euro in 2027, bereidt Bamboo Breakfast zich voor om binnen twee jaar van startup-status naar een levensvatbare agrovoedinsbedrijf over te gaan die op Belgische schaal een model test dat premium merk, op maat gemaakte productie en portefeuillebouw combineert. De gefragmenteerde en slecht uitgeruste Europese granola-markt wat betreft kwalitatieve productiecapaciteit, zou hen een groeimogelijkheid kunnen bieden … mits de uitvoering in lijn blijft met de ambities.
