Salvatore Curaba is een visionair, veeleisend en humanistisch ondernemer. Als oprichter van het IT-bedrijf EASI, met vestigingen in Vlaanderen, Wallonië en Luxemburg, groeide hij uit tot een referentie in het Belgische managementlandschap. Hij is ook de man die nieuw leven blies in RAAL La Louvière, de voetbalclub uit zijn geboortestad.
Hoe wist deze zoon van een Siciliaanse mijnwerker, ooit een slimme maar soms ruwe schooljongen, meertalig en autodidact, zijn lef en ambitie ten dienste te stellen van de gemeenschap? Hij geeft toe dat het lot hem soms gunstig gezind was, maar de sleutel tot zijn succes schuilt vooral in drie pijlers die hem vandaag oprecht respect opleveren: menselijke waarden, moed en het delen van de macht.
“Mooi, nietwaar?” Terwijl de fotoshoot begint op de nieuwe tribunes van de EASI Arena in La Louvière, kijkt Salvatore Curaba trots naar wat hij en zijn teams in een recordtijd en binnen het geplande budget hebben bereikt. “We zijn onder de 17 miljoen euro gebleven. Ondanks covid en de oorlog in Oekraïne is het budget niet gestegen, al hebben we het stadion wel iets kleiner moeten maken. Normaal kost een stadion meer dan 4.000 euro per zitplaats. Met onze 8.000 zitplaatsen zou dat dus neerkomen op 25 miljoen euro, maar wij hebben het voor veel minder gedaan, vooral dankzij onze materiaalkeuzes en doeltreffende onderhandelingen met alle sponsors.” Zonder de maandenlange persoonlijke inzet van de clubvoorzitter, van maandagochtend tot zondagavond, te vergeten. “Dit is niet mijn stadion, ook niet dat van RAAL. Het is van de supporters. De ultra’s hebben zelf hun eigen tribune geschilderd. We bouwen al acht jaar aan een gemeenschap en die heb je nodig op moeilijke momenten.”
Zo’n 180 bedrijven hebben bijgedragen aan de bouw van het stadion, waarvan minstens 70% firma’s uit Henegouwen. “Dat kost ons een miljoen euro gespreid over twintig jaar, inclusief afschrijvingen, financiële kosten en onderhoud. Voor een voetbalclub is dat niet veel vergeleken met het sportbudget. België heeft simpelweg te weinig mooie stadions. Het is nochtans belangrijk om infrastructuur te hebben waar mensen naartoe willen komen, ook omdat de beelden in binnen- en buitenland worden uitgezonden.”
Twintig jaar na de enige Belgische bekerwinst, gevolgd door financiële rampspoed en jaren stilte, keert RAAL La Louvière, bijgenaamd ‘Les Loups’ (de Wolven), terug naar de nationale top, en dat zelfs twee jaar eerder dan gepland. “Eerste klasse is uiteraard aantrekkelijker voor sponsors en fans. Supporters identificeren zich met hun ploeg en als die wint, geeft dat hen de drive om terug te komen om opnieuw die sterke emoties te beleven. Er zijn maar weinig sporten die zoveel emoties oproepen als voetbal. Zelfs voor mij, als bestuurder, is het moment dat mijn ploeg scoort, een moment van intense vreugde.” Maar die emoties verhogen ook de prestatiedruk. “In een voetbalclub word je wekelijks afgerekend op de rangschikking. In een bedrijf gebeurt rapportering maandelijks en meestal intern. Voor beursgenoteerde bedrijven is dat natuurlijk anders, maar dat is een minderheid. Dat maakt het leiden van een club stressvoller. Op wedstrijddagen sta ik op met een knoop in mijn maag, omdat ik weet dat er financiële en emotionele belangen meespelen. Dat neemt niet weg dat het een ongelooflijk plezierige ervaring is.”
De wortels van een overwinning
Voor hij ondernemer werd, was Salvatore Curaba voetballer. En uiteraard zette hij op zijn achtste in La Louvière, de stad van les Loups waar hij geboren werd op 27 augustus 1963, zijn eerste stappen op het veld. Het verhaal begint bij Stefano, zijn vader, die op 24-jarige leeftijd de Siciliaanse zon inruilde voor gevaarlijk nachtwerk in de Waalse mijnbekkens. Het was 1956, het jaar van de ramp in Bois du Cazier in Charleroi, waarbij 262 mijnwerkers, onder wie 136 Italianen, omkwamen door verstikking op meer dan een kilometer onder de grond. Het was de grootste ramp uit de Belgische koolmijngeschiedenis en betekende meteen ook het einde van de massale Italiaanse immigratie die in 1949 op gang kwam na het zogenoemde steenkolenakkoord tussen beide landen. Italië stuurde 2.000 arbeiders per week naar België in ruil voor 200 kg steenkool per persoon.
“Als ik naar het parcours van mijn ouders kijk, denk ik dat niets onoverkomelijk is”
In zijn boek Ze verklaarden me gek* schrijft Curaba dat hij zichzelf nooit als een immigrant heeft beschouwd. Vanuit de comfortabele loges van het stadion, waar het interview plaatsvindt, vertelt hij: “Mijn vader kwam eerst alleen. Mijn moeder, Carmela, volgde zes maanden later met mijn broer en zus, die in Sicilië geboren zijn. Mijn ouders spraken geen Frans. Toch werden ze eigenaar en klaagden ze nooit. Wat een moed, wat een voorbeeld. Mijn vader had nauwelijks school gevolgd. Hij kon zijn naam schrijven en plaatsnamen lezen, maar ik denk niet dat hij ooit een tekst gelezen heeft. Hij werkte hard, werd betaald per meter geboorde steenkool. Soms vertelde hij over ongelukken, zoals die keer dat hij een vriend vijftig meter moest meeslepen door een mijngasontploffing. Maar zelfs die verhalen bracht hij op een positieve manier. Als ik naar het parcours van mijn ouders kijk, denk ik dat niets onoverkomelijk is.”
Als jongste van vijf groeide Salvatore op als temperamentvol oogappeltje, met blauwe ogen en blond haar. Leraren mochten hem graag en ook onder vrienden werd hij al snel de leider. Als hij zijn frustratie uitte en soms van zich afsloeg, was dat vaak uit verontwaardiging over onrecht. Zijn ouders gaven hem hun volle vertrouwen, de warmte en troost van een hecht gezin en onvoorwaardelijke liefde, wat hem kostbare tijd zal besparen in zijn volwassen leven. “Het feit dat ik precies deze moeder en vader heb gehad, ligt aan de basis van mijn succes.”
Na zijn middelbare studie Latijn-Wiskunde koos hij zonder veel overtuiging voor een diploma informatica, terwijl hij zijn carrière als voetballer voortzette. Na zijn transfer naar Sporting Charleroi maakte hij in 1985 de promotie van de club naar eerste klasse mee. “Lang studeren paste niet bij mijn ongeduldige aard. Ik wilde gewoon werken.” Op zijn 25e, met meer dan 70 wedstrijden in de eerste klasse en een baan in een IT-bedrijf, besloot hij les Zèbres van Charleroi te verlaten. “Ik besefte dat ik geen groot voetballer zou worden. Achteraf lijken de redenen duidelijk, maar ik weet niet waar ik het vertrouwen vandaan haalde. Ik volgde gewoon een impuls.”
Hetzelfde gebeurde toen hij de CEO-functie kreeg aangeboden in het bedrijf waar hij al jaren werkte. Hij weigerde, omdat hij ervan overtuigd was dat hij niet de vrijheid zou hebben om te werken volgens zijn eigen waarden. Met een gezin en twee jonge kinderen nam Salvatore het risico om van nul te herbeginnen. Vlak voor de eeuwwisseling richtte hij zijn eigen bedrijf voor software en digitale diensten op. Velen verklaarden hem voor gek, maar in werkelijkheid had hij de sleutels tot zijn succes in handen.
Waarom moed onmisbaar is
Een kwarteeuw later telt EASI meer dan 500 medewerkers, van wie 30% aandeelhouder is, en draait het bedrijf een omzet van 65 miljoen euro. In 2014 werd Curaba Manager van het Jaar. Het bedrijf werd in 2019 bekroond als Onderneming van het Jaar en in 2022 stond EASI in de top drie van beste werkgevers van Europa. “Het bedrijf steunt op het model van werknemer-aandeelhouder, maar vooral op het samenbrengen van bekwame, gepassioneerde mensen, met sterke menselijke waarden. En ik heb het geluk die kwaliteiten bij anderen te herkennen. Een moderne leider deelt macht. Een echte leider vormt geen volgers, maar omringt zich met leiders en collega’s die beter zijn dan hijzelf. Hij moet ook de moed hebben om zichzelf in vraag te stellen en op het juiste moment een stap opzij te zetten.”
In 2016 toonde Salvatore een in managementkringen ongebruikelijke vorm van moed. “Ik bezat 60% van de aandelen en heb toen 20% verkocht aan mijn collega’s, terwijl men me adviseerde om mijn meerderheidsbelang te behouden. Ik voelde dat ik een rem werd. Te vaak zag ik dat leiders zelf de grootste belemmering zijn voor de groei van hun bedrijf en ik wilde niet in die val trappen. Ik had al lang begrepen dat ik lang niet de beste was. Mijn directeurs en managers waren beter in hun eigen vakgebied dan ik. Het succes van het bedrijf is hun succes. Ik wilde hen meer ruimte geven. Ik zou mezelf niet in de spiegel kunnen kijken als ik hen de kans niet had gegeven om zichzelf te overtreffen. Beslissingen die enkel door ego zijn gestuurd, zijn nooit de juiste. Zulke keuzes zijn uiterst moeilijk, want je hebt hard moeten knokken om bovenaan de piramide te komen. Het vergt moed om aan de macht te weerstaan. Voor mij is moed de belangrijkste eigenschap bij een mens. Lafheid kan ik niet verdragen, dat heb ik nooit gekund.”
“Voor mij is moed de belangrijkste eigenschap van een mens. Lafheid kan ik niet verdragen, dat heb ik nooit gekund”
De missie van een leider?
“Een leider moet zijn collega’s betekenis geven, hen laten dromen en helpen hun doelen te bereiken. Het is eigenlijk een omgekeerde piramide: een manager staat niet boven zijn mensen, hij ondersteunt hen.” Bij EASI vertrekt geen enkele medewerker met meer dan vijf jaar dienst vrijwillig. Een extra overwinning voor Curaba, want hij ziet het vertrek van een medewerker, vooral als het niet vrijwillig is, in eerste instantie als een falen van de werkgever. “Ik heb geen directe verantwoordelijkheid meer, dus ik heb al lang niemand meer afgedankt. (Hij gebruikt het woord “ontslaan”’ nooit tijdens het interview.) Het belangrijkste wanneer je afscheid neemt van iemand, is dat die persoon je een jaar later nog in de armen wil sluiten omdat hij weet dat je er alles aan gedaan hebt om hem te helpen. Tien jaar geleden moest ik afscheid nemen van een collega bij EASI. Vandaag spelen we nog samen golf. Dat toont aan dat wanneer je besluit afscheid te nemen van een collega, je dat met vriendelijkheid, respect, veel goedheid en nederigheid moet kunnen doen.”
RAAL in het hart
In 2017 begon hij aan de wederopbouw van de voetbalclub van La Louvière, sindsdien RAAL La Louvière genaamd. “Ik had een nieuw bedrijf kunnen oprichten, maar dat leek zinloos. Ik had mijn professionele succes bereikt. Op een gegeven moment stel je jezelf de vraag wat je van je leven hebt gemaakt, wat je hebt bijgedragen aan de samenleving, aan je stad, je regio en je land. Ik was op zoek naar een maatschappelijke missie en wilde aantonen dat het EASI-model ook in het voetbal kon werken. Ik had geen ervaring als clubbestuurder, maar ik wist waarom EASI goed functioneerde. Dus het enige wat ik hoefde te doen, was hetzelfde te doen.”
Een ander cruciaal element voor de ontwikkeling en het succes van een onderneming is de organisatie, niet bepaald de sterkste kant van veel voetbalclubs. “Zoals vaak in het bedrijfsleven, heb je andere prioriteiten en wordt er beknibbeld op de organisatie. Maar organisatie geeft vertrouwen. Zonder organisatie zijn de fundamenten te fragiel en kan alles instorten bij het minste probleem. Bij EASI zei ik altijd: volg de regels en procedures, maar als ze niet werken, is het de taak van iedereen om ze te verbeteren en ze niet klakkeloos over te nemen.” Hoewel hij het directiecomité van de club heeft verlaten, blijft Curaba voorzitter en bezit hij 70% van RAAL. “Toen we de club oprichtten, had ik slechts 25%. Bij opeenvolgende kapitaalverhogingen konden alle aandeelhouders bijstorten, afhankelijk van hun middelen. Ik legde telkens bij wat nodig was en kwam zo op 70%, maar mijn doel is nu om onder de 51% te zakken. Er zijn meer dan 300 aandeelhouders, waarvan er zeker 150 begonnen met het minimumbedrag van 1.000 euro, maar dat aandeel is intussen meer waard.”
“Het is heel gevaarlijk om te veel ego in het voetbal te hebben”
Sinds de promotie naar 1A zijn de uitgaven sterk gestegen tot ongeveer 12 miljoen euro en een spelersbudget van 3,5 miljoen euro. “We zullen spelers moeten verkopen om in balans te blijven, maar we willen geen gekke sprongen uithalen. Als de sportieve resultaten tegenvallen, wordt dat de voorzitter vaak persoonlijk aangerekend en wordt hij als incompetent beschouwd. Clubleiders hebben dan vaak de neiging om veel duurdere spelers aan te trekken, om hun imago en trots te redden. Het is heel gevaarlijk om te veel ego in het voetbal te hebben, omdat je dan buiten de mogelijkheden van de club gaat en die daardoor in gevaar brengt. Je moet je ego en imago aan de kant schuiven en vertrouwen hebben in de kwaliteit en het werk van je mensen. Dat betaalt zich uiteindelijk terug.”
De toekomst van de Louves
Het bezoek eindigt achter de schermen van het stadion, waar plannen rijpen voor een plek in de top 6 bij de mannen en de Super League voor de vrouwen. Uitzonderlijk in de Belgische voetbalwereld is dat de Louves (de ‘Wolvinnen’), die nog niet professioneel zijn, over dezelfde structuren en faciliteiten beschikken als de mannelijke profs: van kleedkamers en rustruimtes tot krachttraining, kinesitherapie en balneotherapie. Beide ploegen trainen en spelen op het veld van de EASI Arena. “RAAL wil hierin investeren. De vrouwenafdeling zal in eerste instantie verlies draaien, maar dat is normaal: om iets op te bouwen moet je investeren. Dat vind ik belangrijk. We gaan er alles doen om hun zichtbaarheid te vergroten.” Hoe? “Op commercieel gebied baseren we een gedeelte van onze presentatie op vrouwelijk voetbal. Dat is interessant omdat sommige bedrijven met een maatschappelijke strategie specifiek het vrouwenvoetbal willen sponsoren en bijdragen aan de ontwikkeling ervan. Andere sponsors zoeken vooral zichtbaarheid en daar helpt televisie. De wedstrijden van de Super League worden uitgezonden, ook al zijn de kijkcijfers niet geweldig. Daardoor krijgen ze wel aandacht. Daarom wil ik dat de meisjes in het stadion spelen; anders geef je niet de juiste indruk. Als we het vrouwenvoetbal naar een hoger niveau willen tillen, moeten de speelsters de middelen krijgen om professionele atleten te worden, met voldoende ruimte en tijd om te trainen zonder zich zorgen te hoeven maken over een bijbaan. We zullen daar geraken. Andere landen zijn ons voorgegaan. Vrouwenvoetbal wordt onvermijdelijk een belangrijke sport en wij willen in België op kop lopen.”
Volgens een studie die dit jaar werd gepubliceerd door Nielsen Sports, wereldleider in mediabeoordeling voor sponsors, zal het vrouwenvoetbal tegen 2030 wereldwijd in de top 5 van populairste sporten staan, met ruim 800 miljoen supporters, voor een groot deel vrouwen. “België evolueert, maar niet snel genoeg vergeleken met andere Europese landen. De media doen te weinig. Neem bijvoorbeeld het RTBF-programma ‘La Tribune’, daar komt vrouwenvoetbal nauwelijks aan bod. En hoeveel krantenpagina’s worden eraan gewijd?”
Onder coach Mickael Iannitto kunnen de Louves rekenen op de steun van een voorzitter die tegelijk rationeel en “super veeleisend” is, maar ook gevoelig en oprecht. “Hun gedrevenheid maakt me erg gelukkig. Ze zijn positief en hebben een winnaarsmentaliteit. Ik zie hen strijden, als team werken en ze stralen als ze iets goed doen. Ik ben ook een enorme fan van de vrouwen rond mij: mijn echtgenote, Patricia, mijn dochter Céline en mijn kleindochters.”
Uiteindelijk ziet Curaba zijn gezin als zijn grootste succes. “Men zegt vaak dat het moeilijk is om een balans te vinden tussen werk en gezin, maar voor mij kwam mijn gezin altijd op de eerste plaats. Mijn vrouw Patricia staat al bijna veertig jaar aan mijn zijde en mijn kinderen Céline en Stéphane zijn geweldig. Ik bewonder wie ze geworden zijn. Tegelijk heb ik altijd hard gewerkt. Ik heb enorm veel geluk gehad. Wat ik door de jaren heen heb bereikt, had ik vroeger nooit durven dromen. Ik denk dat ik de belangrijkste momenten in mijn leven heb ingevuld volgens mijn waarden. Die waarden hebben me coherentie en daardoor uiteindelijk ook een gelukkig leven gebracht.”
* Ze verklaarden me gek: Liefhebben, Delen, Ondernemen, Vincent Dussaiwoir, 2018
