En cédant XLG Home à Trixxo, le groupe wallon a tourné la page de son activité la plus identifiable auprès du grand public. Partent avec elle les titres-services, soit environ 4.000 collaborateurs et 85 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2024. La manœuvre n’a rien d’un repli, puisque XLG opérait déjà dans les métiers B2B, du facility management à la maintenance technique. En se recentrant ainsi, le groupe assume un choix de portefeuille clair et concentre son développement sur des activités plus discrètes mais vitales pour la marche des entreprises, de la maintenance industrielle au nettoyage technique, en passant par le facility management, avec en toile de fond la digitalisation des interventions et la croissance externe.
Avant la cession, XLG pesait plus de 300 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 5.500 collaborateurs, XLG Home compris. Après la vente, le groupe repart sur une base plus resserrée : plus de 1.800 collaborateurs, plus de 30 métiers, plus de 3.000 clients et une présence en Belgique, au Grand-Duché de Luxembourg et dans le nord de la France. L’objectif, lui, reste offensif : passer de 150 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025 à 300 millions d’ici cinq ans. En clair, XLG veut retrouver une taille comparable, mais sur une base différente. Le cap est lisible. Il reste à démontrer qu’il sera plus simple à exécuter que l’ancien modèle ne l’était à stabiliser.
©XLG
« L’activité titres-services était soumise à beaucoup de contraintes et de décisions politiques qui ont impacté sa stabilité ces dernières années », explique Adnan Uzun, CEO de XLG depuis le printemps. Le plafonnement du prix de vente, les périodes d’indexation importantes et l’incertitude réglementaire rendaient, selon lui, la visibilité à moyen et long terme difficile. « On se retrouvait entre le marteau et l’enclume. » La vente à Trixxo, acteur majeur du secteur, a donc été pensée comme une sortie cohérente pour une activité que XLG jugeait moins compatible avec ses ambitions futures.
Le groupe ne présente pas cette cession comme un retrait, mais comme un arbitrage. Il abandonne une branche connue, massive en effectifs et très identifiable auprès du grand public, pour se donner davantage de marge de manœuvre sur la rentabilité, l’allocation de capital et la maîtrise de son développement. Le raisonnement est cohérent, mais il n’efface pas la part de pari : quitter une activité immédiatement lisible pour le marché, même contrainte, suppose de convaincre que des métiers plus techniques, moins visibles et plus fragmentés pourront offrir une trajectoire plus robuste.
B2B : le nouveau terrain de jeu de XLG
Le groupe s’articule désormais autour de trois pôles : le soft facility, qui comprend notamment le nettoyage courant, le nettoyage industriel, les espaces verts, le déneigement, les interventions après sinistre ou la rénovation de sols ; le hard facility, avec la maintenance de bâtiments, l’électricité, le HVAC, la plomberie, la toiture, le bardage, le désamiantage ou la protection incendie ; et le pôle technics, qui rassemble des métiers plus industriels comme l’électromécanique, la maintenance de ponts roulants, la mécanique, la soudure, la tuyauterie, l’usinage, la chaudronnerie, le bobinage et la révision de moteurs.
Le vocabulaire est moins familier que celui des titres-services, mais il dit bien le recentrage engagé. XLG veut désormais accompagner les entreprises dans la continuité de leurs opérations. Dans ce nouvel équilibre, la valeur ne se joue plus seulement dans l’intervention elle-même, mais dans ce qu’elle permet d’éviter : un arrêt de production, une non-conformité, une désorganisation de site, un bâtiment qui se dégrade ou une perte de temps pour le client. C’est précisément ce qui rend le modèle intéressant, mais aussi plus difficile à vendre : la valeur d’une panne évitée se voit moins facilement qu’un service rendu.
Pour incarner ce repositionnement, Adnan Uzun avance des références qui parlent d’elles-mêmes, de GSK à Beobank, en passant par Aldi, Lidl, Walibi, ING Arena, Brussels Expo, Forest National, la Foire de Libramont ou encore Tomorrowland, où XLG contribue cette année aux travaux de nettoyage et de gestion des déchets. Il glisse aussi un contrat de plusieurs dizaines de millions d’euros décroché auprès de Ferrero. Derrière ces noms se lit une ambition assumée, celle de ne plus se limiter à vendre des interventions à l’unité pour devenir le partenaire qui absorbe une part de la complexité opérationnelle de ses clients, de la maintenance technique au nettoyage spécialisé jusqu’à la gestion des bâtiments.
