Quand les banques faisaient faillite et que les files d’attente pour le pain s’allongeaient, pendant la Grande Dépression, les ventes de cosmétiques ont bondi de 25 %. En 2008, alors que l’économie mondiale s’effondrait, Lego affichait des bénéfices records. En 2020, quand la pandémie mettait des secteurs entiers à l’arrêt, celui des animaux de compagnie progressait de 16 %.
Ces secteurs ne vendaient pas des produits. Ils vendaient de la joie. Et à chaque épisode d’anxiété collective profonde, celle-ci s’est révélée l’offre la plus à l’épreuve de la récession sur le marché.
Les analystes de tendances ont un nom pour ce qui se joue aujourd’hui, à grande échelle et avec une urgence nouvelle : la Joyconomie. Et pour les dirigeants qui pilotent encore leur organisation sur des présupposés fondés sur la peur, elle représente un bouleversement plus profond que l’IA.
De la tendance au basculement économique
Le terme est apparu en 2023, lorsque l’agence VML a identifié la Joyconomie comme une tendance de consommation déterminante : les marques misant sur des couleurs franches, une connectivité positive, un jeu sans entraves et une dynamique pensée pour l’humeur plutôt que pour les indicateurs gagnaient du terrain dans toutes les catégories. Dès 2025, Forbes en avait fait une force majeure, en train de redéfinir le fonctionnement des entreprises qui réussissent.
Il ne s’agissait pas d’un simple habillage de l’optimisme, mais d’un constat structurel sur la direction que prenaient l’attention, la fidélité et les dépenses des consommateurs, et sur ses raisons. Pour les dirigeants, la question n’est pas de savoir s’ils doivent rejoindre la Joyconomie. C’est de savoir ce qu’ils doivent soustraire à leur modèle de fonctionnement actuel pour lui faire de la place.
Le moteur, en sous-sol, c’est l’anxiété. Sur fond d’incertitude persistante, instabilité géopolitique, bouleversement économique lié à l’IA, surcharge d’informations, les consommateurs opèrent un glissement discret mais lourd de conséquences. Ils se tournent vers les marques qui leur font ressentir quelque chose de porteur, plutôt que vers celles qui exploitent leur peur.
Ils apprennent aussi, de plus en plus, à faire de leurs dépenses un moyen d’expression : 64 % des consommateurs dans le monde déclarent désormais boycotter les marques qui ne correspondent pas à leurs valeurs. Le marketing de la peur, qui a dominé la stratégie de marque pendant des décennies, perd de son emprise au moment précis où les conditions qui le rendaient efficace sont devenues intolérables.
Le lien avec l’IA
La Joyconomie et la révolution de l’IA ne sont pas deux tendances distinctes. Ce sont deux réponses à une même pression de fond.
À mesure que l’intelligence artificielle s’empare du volet productivité, automatisation de l’analyse, accélération de l’exécution, compression des délais, ce qui reste irréductiblement humain devient le vrai facteur de différenciation.
Le sens, le jeu, la résonance émotionnelle, la communauté, la capacité à donner à quelqu’un le sentiment d’être vraiment vu : ce ne sont pas de simples soft skills. Ce sont précisément les compétences que l’IA ne sait pas reproduire, et de plus en plus ce que recherchent consommateurs, salariés et investisseurs.
J. Nichole Smith, stratège de marque et fondatrice du Joy First® Brand Studio, qui a passé deux décennies à bâtir ce qu’elle appelle des « marques Joy First », le formule avec justesse : nous entrons dans une économie où les organisations guidées par une raison d’être, ludiques et transparentes, celles qui placent le bien-être au cœur de leurs produits, de leur marketing et de leur culture d’équipe, disposeront d’un avantage structurel sur celles qui continuent à optimiser l’engagement par la peur.
Les données lui donnent déjà raison. Les marques portées par une raison d’être ont vu leur valorisation progresser de 175 % en douze ans, contre 70 % pour les autres. Au Royaume-Uni, les B Corps ont fait mieux que la moyenne nationale, avec une croissance de chiffre d’affaires de 23,2 %, contre 16,8 % pour l’ensemble des PME. Et ces marques voient leur chiffre d’affaires croître 2,3 fois plus vite que la moyenne de leur catégorie, selon le Kantar BrandZ Global Report, qui suit plus de 4.500 marques sur 23 marchés.
Ce ne sont pas des résultats de niche. Ils indiquent où se construit un avantage concurrentiel durable.
Ce que les dirigeants de la Joyconomie font vraiment différemment
Smith distingue cinq dimensions qui séparent les organisations gagnantes de celles qui restent sur le carreau : clarté de la raison d’être, esprit ludique, transparence, intégration du bien-être et ancrage communautaire. Aucune n’est neuve en tant que concept. Ce qui est neuf, c’est son urgence commerciale.
Prenez le simple écart de vocabulaire. Les marques de luxe, parmi les spécialistes du marketing les plus fins au monde, emploient déjà 40 % de langage émotionnel positif en plus que leurs concurrentes du marché de masse. Rien d’un attendrissement fortuit : c’est une architecture délibérée du désir, bâtie sur la joie plutôt que sur l’anxiété.
La Joyconomie, c’est en partie la démocratisation de ce que le luxe a toujours compris : on paie plus, on reste plus longtemps et on défend avec le plus de ferveur les marques qui nous font nous sentir vraiment bien.
Les consommateurs se tournent vers des contenus positifs et des cercles bienveillants, faisant preuve de résilience et de joie face à des difficultés persistantes. McDonald’s a lancé des Happy Meals pour adultes. Des marques, des sociétés de cannabis aux trackers de fitness, délaissent les indicateurs de performance au profit de l’humeur et du jeu.
Ulta Beauty a lancé un Joy Project, doté d’un comité consultatif de « défenseurs de la joie », pour s’attaquer à ce qu’elle décrit comme un déficit de joie avéré chez les adolescents et les adultes américains. Ce ne sont pas des gadgets réconfortants, mais des paris stratégiques sur l’évolution de la psychologie des consommateurs.
Des recherches montrent que 85 % des consommateurs dans le monde aimeraient introduire plus de jeu dans leur vie : un chiffre qui devrait redéfinir chaque feuille de route produit, chaque stratégie d’expérience collaborateur et chaque programme de développement des dirigeants.
Les chiffres internes sont tout aussi frappants. Le BCG a constaté que les contributeurs individuels, souvent les personnes les plus proches de vos clients et de votre produit, ne consacrent que 5 % de leur temps à des tâches sources de grande joie, contre 56 % pour les managers et les cadres. Cet écart n’a rien d’un hasard : c’est le résultat accumulé de mille décisions de fonctionnement dictées par la peur, et il se traduit directement par un risque accru de départs.
Le problème de leadership que personne ne nomme
C’est ici que la Joyconomie devient un défi de leadership, et pas seulement un défi de marque.
La plupart des cultures de direction, aussi performantes soient-elles, aussi bien formulées soient leurs valeurs, fonctionnent encore à la peur. Peur de sous-performer. Peur d’être bousculé. Peur d’être dépassé. La peur déguisée en rigueur, en discipline, en excellence et en urgence.
Smith le dit sans détour : notre obsession de la productivité est une peur. Les indicateurs que nous suivons, le rythme que nous tenons, la tolérance à l’ambiguïté que nous exigeons de nos équipes, tout cela n’a bien souvent rien d’une stratégie. Cela ressemble bien davantage à une anxiété transmuée en obsession du tableur.
Le coût de cette culture de la peur est mesurable. Une étude du BCG a montré que les salariés qui aiment leur travail ont 49 % de risques en moins d’envisager un départ, et que « faire un travail que j’apprécie » figure au troisième rang des critères de fidélisation dans le monde, juste derrière la sécurité de l’emploi et le sentiment d’être respecté.
La joie n’est pas un avantage accessoire. C’est une stratégie de fidélisation que la plupart des cultures de direction sabotent activement, et la première étape pour changer cela consiste à soustraire les présupposés fondés sur la peur qui l’animent.
De vrais défis existent. Des défis existentiels, même. Mais la peur sabote précisément la prise de décision et la créativité dont nous avons besoin pour les relever.
Les dirigeants qui gagnent déjà dans l’économie de la joie partagent une qualité reconnaissable : ils ont fait le travail intérieur qu’exige la marque qu’ils affichent. Ils ont lâché la peur assez longtemps pour diriger avec une raison d’être assez précise pour guider les décisions, et non assez floue pour se contenter d’orner le mur d’un hall d’accueil.
Ils conçoivent pour le plaisir, dans les produits, la culture d’équipe, jusqu’aux interactions les plus banales, au lieu de faire de la seule réduction des frictions leur plus haute ambition. Ils ont compris que la joie est contagieuse dans la même direction que la peur : vers l’extérieur, et vite.
Le défi de la soustraction
L’économie de la joie ne demande pas aux dirigeants d’être joyeux. Elle leur demande d’être honnêtes sur ce qui motive réellement leurs décisions, et de soustraire celles, dictées par la peur, qui ne servent plus ni leurs équipes, ni leurs clients, ni leur mission.
Sur la plupart des bureaux de direction se trouve, en ce moment, une décision prise avant tout pour éviter un mauvais résultat plutôt que pour en produire un bon. Une question de talents, un choix de produit, une stratégie de communication ou une politique de retour au bureau. Une approche fondée sur la peur et une approche fondée sur la joie n’y répondront pas de la même façon, et, de plus en plus, le marché nous souffle laquelle est la bonne.
L’économie de la joie n’est pas en chemin. Elle est arrivée pendant une pandémie, a survécu à une récession, et se trouve aujourd’hui portée par une économie de l’IA qui a fait de la sensibilité humaine la ressource la plus rare qui soit. Les dirigeants à suivre sont ceux qui l’ont remarqué et ont commencé à soustraire en conséquence.
Cet article a été écrit par Nell Derick Debevoise Dewey et traduit par Forbes.be.
