Nommé à la tête d’Ampacimon le 2 mars 2026, Mathias Garny a fait l’essentiel de sa carrière dans la biotech, chez Univercells, avant une année de pause dans les Alpes. Il raconte son parcours, les raisons de son arrivée dans l’énergie et le chantier qui l’attend chez le pionnier liégeois du Dynamic Line Rating.
– Forbes.be – Commençons par le nom. D’où vient « Ampacimon » ?
– Mathias Garny – Du croisement de deux mots anglais, « ampacity » et « monitoring ». J’avais le début, mais pas la fin, et j’ai fini par comprendre. L’ampacité, c’est la quantité de courant que vous faites passer dans une ligne à haute tension. Le « -mon » renvoie au monitoring. Ampacimon, c’est donc le monitoring de la quantité de courant qui circule dans une ligne à haute tension. Cela décrit exactement ce que nous faisons.
– Votre parcours commence pourtant loin de l’énergie.
– J’ai étudié à Solvay, à l’Université libre de Bruxelles. Mes débuts ont été extrêmement conventionnels : cinq ans chez Roland Berger, dans le conseil en stratégie, comme consultant puis senior consultant. Après ces cinq années, j’ai croisé la route des deux fondateurs historiques d’Univercells. On s’est serré la main la veille de Noël 2014. Ils avaient un business plan et une marque. Début 2015, on s’est assis autour d’une table, dans un petit bureau à Etterbeek, et on s’est mis au travail.
– Passer du conseil stratégique à l’opérationnel pur, c’est un grand écart. Qu’est-ce qui vous a décidé ?
– C’est une question de nature. Dans le conseil, on travaille beaucoup, on apprend vite, on voit comment fonctionnent des entreprises qui marchent et d’autres moins, des petites comme des grandes. Mais il m’a manqué l’impact réel de mon travail et la possibilité de mettre en œuvre mes propres recommandations. C’est fréquent : vous livrez une excellente analyse, vous êtes convaincu qu’elle va changer la donne, et un an plus tard l’entreprise n’a rien appliqué, parce que l’opérationnel reprend le dessus. J’ai donc voulu passer de l’autre côté du décor. Un conseil de mes anciens patrons m’a guidé : parlez au plus grand nombre de personnes de ce que vous cherchez. J’ai envoyé des e-mails à tous ceux qui voulaient bien m’écouter. Un jour, Hugues Bultot, l’un des fondateurs d’Univercells, m’a appelé : « On ne se connaît pas, mais j’ai reçu ton CV par une connaissance commune. » On s’est retrouvés dans une pizzeria à Woluwe. Après trois heures de déjeuner, on s’est dit qu’il fallait creuser. Deux mois plus tard, je rencontrais son associé. Leur intelligence, et je ne les remercierai jamais assez, c’est d’avoir élargi le cercle alors qu’ils auraient pu continuer à deux.
– Vous aviez au même moment une offre très confortable.
– Oui. À l’invitation d’un ancien manager, j’avais passé une journée d’entretiens chez Philip Morris, à Lausanne. À la fin, ils m’ont proposé un package incroyable et une carrière tracée sur dix ans, avec une forte pression pour que je les rejoigne. J’avais déjà rencontré Hugues une fois. Je me suis retrouvé devant un choix : partir à Lausanne vendre des cigarettes, pour simplifier, ou décliner et me donner une chance. J’ai répondu non. Contribuer à rendre des médicaments disponibles, voilà ce qui me parlait. Quitte à beaucoup travailler, j’aime savoir pourquoi je me lève le matin. C’est la même logique qui motive mon passage à l’électricité : si l’on veut accompagner la transition énergétique, l’électrification est indispensable, et le réseau doit pouvoir supporter cette charge.
– Ce passage du conseil à la mise en œuvre, vous l’avez vécu comme une difficulté ou comme une évidence ?
– Plutôt comme une évidence. J’apprends beaucoup et j’aime apprendre : je lis, je me forme, je teste, et rien ne m’effraie. L’une des premières choses que j’ai faites dans ce bureau d’Etterbeek, c’est d’organiser le circuit des poubelles, parce que personne n’avait réfléchi à la manière de sortir les déchets. L’exemple est trivial, mais il dit l’essentiel : rien n’est indigne de ce que je suis censé faire. Les titres n’ont jamais compté pour moi, seul l’impact importe.
– Comment s’immerge-t-on dans une matière aussi technique que les réseaux électriques quand on n’en vient pas ?
– Par la curiosité et l’humilité. Apprendre, c’est d’abord écouter, arrêter de parler, interroger les gens qui savent, lire, trouver les bonnes sources. C’est ce que j’ai fait dans le pharmaceutique, et que je refais ici ; ce n’est pas terminé. Cette semaine, je suis aux États-Unis pour rencontrer un maximum d’acteurs du secteur, dans des réunions avec des gens qui gèrent des réseaux représentant plusieurs milliards de dollars d’infrastructures. Mon autre capacité, c’est de simplifier sans dénaturer, pour expliquer des choses compliquées à tout le monde : en interne, mais aussi à des clients, des partenaires ou des investisseurs, qui ne sont pas des experts mais doivent comprendre assez le business pour vérifier qu’on ne leur vend pas du vent. Le point culminant, ç’a été quand je me suis retrouvé sur scène au MIT, à expliquer la dynamique des fluides à l’intérieur de notre bioréacteur devant des professeurs de bioprocédés. Je n’ai ni doctorat ni formation d’ingénieur : un léger syndrome de l’imposteur, forcément. Certains sont venus me remercier ensuite en me demandant quel doctorat j’avais fait. Aucun.
– Dix ans chez Univercells, c’est long pour un poste aussi exposé. Comment ces années se sont-elles enchaînées ?
– Je n’ai pas eu une vie, mais quatre, et autant de postes en dix ans. La première, deux ans et demi, j’étais l’artificier des levées de fonds : parler aux investisseurs, structurer les business plans et les modèles financiers. Ensuite, il a fallu se catapulter sur le marché : on avait les prototypes, pas de responsable commercial. J’ai reçu à ce moment une candidature spontanée, la seule de ma carrière, d’un cadre d’une grosse société pharmaceutique qui me disait être trop qualifié pour travailler sous mes ordres, mais prêt à prendre mon poste. Il est devenu notre CFO, et je suis passé au commercial : créer une équipe marketing, du product management, une force de vente, faire des congrès, trouver les premiers clients. Troisième vie : filialiser l’activité. KKR, l’un des plus grands fonds au monde, nous a demandé d’isoler le cœur de métier, la production de machines pour fabriquer des médicaments biologiques. Le fonds a pris 55 % du capital et réinjecté 50 millions. On a centralisé l’activité sur un site à Nivelles et doublé les effectifs, de cinquante à cent personnes. J’ai mené ce projet trois ans. Fin 2022, KKR a perçu les signaux d’un ralentissement et décidé de vendre. Avec le recul, c’était leur meilleure décision : les valorisations du secteur se sont effondrées ensuite. Après six mois de cession, on a atterri chez Donaldson, un leader américain de la filtration qui cherchait à se diversifier au-delà du moteur à combustion, la production de médicaments comportant beaucoup d’étapes de filtration. Quatrième vie : l’intégration dans une structure de 16.000 personnes, puis un détour par l’Italie pour redresser une petite société du secteur, acquise par Donaldson et au bord du précipice. J’y suis resté dix-huit mois, partageant mon temps entre les deux pays, avant de quitter l’aventure fin décembre 2024.
– Vous avez ensuite fait une vraie pause.
– Une année entière, volontairement coupée des réseaux professionnels. Avec ma femme et nos trois enfants, tous nés pendant ces dix ans plutôt rock’n’roll, on s’est installés dans un petit village agricole près du Mont-Blanc, côté français. On a inscrit les enfants à l’école du coin et on a vécu simplement. On s’est même mariés cette année-là, à la montagne. Au terme de cette pause, je me suis demandé où j’avais apporté le plus de valeur : c’était quand j’ai pris en main ce projet de filiale pour le rendre « scalable », tout mettre en place pour qu’un plan de croissance plus ambitieux puisse se dérouler. Je me suis dit que je parlais à la fois le langage des fonds très structurés, private equity et venture capital, et celui du terrain et de la construction d’équipes. J’ai donc frappé aux portes de fonds et de chasseurs de têtes, en Suisse, en France et en Belgique, en me présentant comme un opérateur capable de faire changer d’échelle un projet aux fondements technologiques solides.
– Comment êtes-vous arrivé chez Ampacimon ?
– Par un chasseur de têtes, qui m’a mis en contact directement avec le conseil d’administration, en délégation des actionnaires. Ampacimon existe depuis plus de quinze ans, c’est un pionnier au socle technologique très important, actif dans la transmission électrique. La société était un peu en perte de souffle après une levée de fonds en 2023 et la mise en place d’un nouveau management. Le board cherchait quelqu’un pour la reprendre et l’emmener plus loin. Au départ, je me suis demandé si j’étais légitime dans une industrie aussi réglementée et spécifique. Le conseil hésitait aussi : fallait-il plus d’expertise industrielle ou plus d’expertise fonctionnelle ? L’habileté du chasseur de têtes a été de leur dire : vous avez déjà d’excellents ingénieurs, ce qu’il vous faut, c’est quelqu’un capable de traduire la stratégie de long terme en plan de court terme et de doter la société de processus de base solides. La discussion s’est accélérée, j’ai rencontré tous les administrateurs, et début 2026 on s’est serré la main. Le 2 mars, je prenais les rênes. J’ai d’ailleurs retrouvé trois points communs avec la pharma : des fondements technologiques très solides, souvent issus des universités belges ; un environnement extrêmement réglementé ; et des cycles de vente très longs, plusieurs années entre le premier contact et le déploiement.
– Quelle est la situation dont vous héritez, et quel est votre plan ?
– J’hérite d’une société qui doit accélérer sa transition, passer d’une entreprise très centrée sur l’innovation et la technologie à une entreprise commerciale. Je retrouve l’Univercells de 2020 : les prémices d’une organisation capable d’opérer sur plusieurs marchés existent, mais on reste très dans le « on a la meilleure technologie », avec beaucoup de R&D en cours. Ce qui manque, ce sont des opérations commerciales et de déploiement industrialisables. Quand vous déployez un projet de plusieurs millions sur la côte ouest des États-Unis ou en Australie, il faut une colonne vertébrale très solide, et nous ne l’avons pas encore. Je ne parlerai pas de « méthode Garny », mais j’applique les mêmes recettes : renforcer l’équipe de direction, réorganiser selon la stratégie et non selon l’histoire, fixer des objectifs, améliorer la gouvernance et les processus. Sur le fond, le réseau a besoin d’aide, et construire de nouvelles lignes n’est pas la seule réponse, car c’est long et coûteux. Il y a un besoin critique de mieux utiliser les actifs stratégiques existants : aux États-Unis, en Europe avec un réseau vieillissant et sous pression, en Australie où de nombreux projets se connectent à un réseau qui n’est pas dimensionné pour eux. Beaucoup de concurrence arrive, il faut donc se renforcer. Mes deux priorités : densifier de manière sélective notre présence commerciale sur les différents marchés, et muscler le delivery, avec des ingénieurs, notamment logiciels, capables de déployer nos solutions partout.
