Belge, formé à Anvers puis à l’INSEAD, Tom De Waele a construit chez Bain & Company un parcours international qui l’a mené de Bruxelles à Dubaï, puis à Londres. Aujourd’hui à la tête des opérations et de la stratégie du cabinet pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, il porte un regard à la fois global et très concret sur les transformations qui bousculent les entreprises : fragmentation géopolitique, pression sur la compétitivité, accélération technologique. Pour lui, l’intelligence artificielle ne peut plus être traitée comme un simple sujet IT : elle doit devenir un choix stratégique porté au plus haut niveau de l’entreprise. Interview.
Forbes.be – Tom De Waele, vous êtes belge, ingénieur de formation, avec un MBA en complément. Qu’est-ce qui, dans ce parcours, vous a le mieux préparé à ce que vous faites aujourd’hui ?
Tom De Waele – Trois choses me viennent immédiatement à l’esprit. D’abord, la rigueur analytique : la capacité à structurer un problème, à poser les bonnes questions, à garder un vrai esprit critique. C’est même encore plus important aujourd’hui, à une époque où l’IA produit très vite des réponses plausibles, mais pas toujours suffisamment réfléchies ou originales. Ensuite, il y a la curiosité. Une bonne formation ne sert pas seulement à acquérir des connaissances. Elle doit aussi ouvrir à des sujets que l’on ne maîtrise pas encore, pousser à remettre en question ses certitudes, apprendre à évoluer dans un environnement intellectuellement stimulant. Enfin, le travail en équipe. Dans la plupart des métiers, il faut savoir collaborer avec des personnes qui n’ont ni le même point de vue, ni le même parcours, ni les mêmes réflexes. Au fond, ces trois dimensions — rigueur, curiosité, collaboration — deviennent presque plus importantes que le contenu précis d’un cursus, parce que le monde change si vite qu’il faut surtout apprendre à continuer d’apprendre.
– Vous avez commencé à Bruxelles avant de construire un parcours qui vous a mené au Moyen-Orient puis à Londres. Qu’est-ce que ce trajet international a changé dans votre manière de lire les entreprises et les dirigeants ?
– Il m’a d’abord appris qu’il existe de vraies différences de culture, de communication et de style de leadership. Donc non, on ne peut pas dire simplement que business is business partout de la même manière. Mais en même temps, ce qui me frappe, c’est à quel point les grandes préoccupations des dirigeants convergent. Que l’on soit à Londres, Paris, Madrid, Dubaï ou New York, on parle aujourd’hui des mêmes grands chocs : l’instabilité géopolitique, les tensions macroéconomiques, les disruptions dans les chaînes d’approvisionnement, et bien sûr l’accélération technologique avec l’IA au centre de la conversation. Le rôle d’un dirigeant, au fond, reste le même : donner une direction claire, fixer des priorités, construire une équipe solide, faire vivre une culture, délivrer de la performance. Mais l’intensité de l’incertitude et la vitesse du changement ont énormément augmenté. C’est cela qui rend le leadership plus exigeant encore qu’auparavant.
– Vous pilotez aujourd’hui une région immense, de l’Europe au Moyen-Orient et à l’Afrique. Comment crée-t-on une culture commune sur un périmètre aussi large sans écraser les réalités locales ?
– Cela commence par l’humilité. Plus on travaille dans des contextes différents, plus on comprend qu’on ne saisit jamais tout immédiatement. Il faut commencer par écouter, observer, poser les bonnes questions, essayer de comprendre les codes, les attentes, les sensibilités locales. J’ai aussi appris que les gens sont souvent très ouverts si l’on arrive avec une volonté sincère de comprendre. On peut se tromper, ne pas tout capter au départ, ne pas employer les bons mots tout de suite. Ce qui compte, c’est la posture. Et puis il y a un élément très concret : la langue. Même si l’anglais est devenu la langue commune du business, faire l’effort de parler la langue de l’autre, même imparfaitement, change la relation. Cela crée immédiatement plus de proximité, plus de confiance, plus de nuance dans l’échange.
– L’IA occupe désormais une place centrale dans un nombre croissant de missions de votre société. Pourtant, beaucoup d’entreprises restent bloquées au stade des pilotes. Qu’est-ce qui distingue celles qui passent vraiment à un niveau supérieur ?
– Aujourd’hui, la question n’est plus de savoir si les entreprises croient à l’IA. Presque toutes l’utilisent déjà quelque part. Et c’est une bonne chose : il faut mettre ces outils dans les mains des équipes, laisser les gens expérimenter, apprendre, tester. Mais c’est aussi là que commence la difficulté. Beaucoup d’organisations accumulent les initiatives : 100 pilotes, 150 tests, 200 cas d’usage. Il y a de l’énergie, parfois de très bonnes idées, mais cela ne transforme pas forcément les priorités stratégiques, ni le compte de résultat, ni le modèle économique. Les entreprises qui avancent vraiment font un choix différent. Elles identifient trois, quatre ou cinq grandes batailles sur lesquelles l’IA peut changer concrètement leur activité. Elles les alignent sur leur stratégie, les portent au niveau du comité exécutif, les dotent des ressources nécessaires et les suivent dans le temps. Autrement dit, on ne passe pas à l’échelle par l’accumulation. On passe à l’échelle par la concentration, la clarté et le pilotage au plus haut niveau.
– Vous insistez justement sur le fait que l’IA doit être un agenda stratégique de CEO, pas un simple projet technologique. Qu’est-ce que cela implique concrètement ?
– Cela implique d’abord que le CEO ne peut pas simplement déléguer le sujet à la technologie. Il n’a pas besoin d’entrer dans le détail technique, mais il doit comprendre ce que l’IA change pour son entreprise, où se trouvent les vrais arbitrages, et quelles décisions auront le plus d’impact. Je ne crois pas non plus à une opposition simpliste entre jeunes dirigeants, supposément plus à l’aise avec l’IA, et dirigeants plus expérimentés. Le vrai sujet, c’est le mindset. Est-ce qu’un dirigeant prend le temps d’apprendre lui-même ? Est-ce qu’il rassemble son équipe pour réfléchir sérieusement aux implications stratégiques ? Est-ce qu’il accepte d’évoluer dans un environnement où la technologie change toutes les quelques semaines ?Dans ce contexte, notre rôle consiste souvent à aider les dirigeants à faire le tri dans le bruit. Il y a énormément de nouveaux outils, de nouveaux modèles, de nouveaux usages, de nouveaux enjeux organisationnels. Le sujet n’est pas de tout suivre. Le sujet est d’identifier les quelques choix qui comptent vraiment.
– Bain a aussi déployé en interne de nombreux outils d’IA, dont sa plateforme Sage. Quelles leçons de cette adoption interne sont les plus transposables chez les clients ?
– Nous parlons parfois de nous comme de notre propre « client zéro ». Avant de conseiller les autres, nous essayons d’appliquer ces transformations à nous-mêmes. La première leçon, c’est qu’il faut une boussole stratégique claire. Il faut savoir quels sont les grands leviers à transformer, à la fois dans le modèle opératoire interne et dans les solutions proposées aux clients. La deuxième, c’est que c’est une transformation profondément humaine. L’adoption ne se décrète pas. Il faut former, embarquer, créer de l’adhésion, donner envie. Même dans une organisation très orientée vers le talent, cela demande du temps, de l’énergie et de la constance. La troisième, c’est que l’IA ne détruit pas mécaniquement les rôles, mais redéfinit en profondeur les tâches à l’intérieur de ces rôles. Dans le conseil comme ailleurs, la vraie question devient donc : comment permettre aux équipes d’être plus productives, plus pertinentes et plus innovantes grâce à ces outils ?
– Sur un périmètre aussi large que l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, voyez-vous des secteurs ou des régions plus avancés que d’autres ?
– Il y a évidemment des secteurs où l’IA peut s’appliquer plus rapidement, notamment là où l’on retrouve beaucoup de travail de connaissance répétable. Dans ces environnements, certains gains sont plus immédiats. Mais, en réalité, la différence se joue souvent moins entre secteurs ou entre régions qu’entre entreprises. Dans presque chaque industrie, on trouve des acteurs qui se transforment très vite, et d’autres qui restent plus prudents. Ce qui fait la différence, ce sont surtout la clarté stratégique, la capacité d’exécution et la volonté d’agir.
– L’Europe doute beaucoup d’elle-même aujourd’hui, notamment face aux États-Unis et à la Chine. Vous restez optimiste ?
– Oui, très clairement. Si je n’étais pas optimiste sur l’Europe, je ne serais pas dans ce rôle. La situation n’est pas simple. Les États-Unis conservent une avance forte en matière de technologie et de capital. La Chine dispose d’une puissance considérable sur le plan industriel et dans les chaînes d’approvisionnement. Et l’Europe a mis en lumière un certain nombre de vulnérabilités, notamment sur l’énergie, la rapidité d’exécution ou certaines dépendances critiques. Mais je vois aussi une prise de conscience plus forte. Les chocs récents ont créé une forme de réveil. L’Europe a de vrais atouts : des talents, de bonnes universités, des entreprises de premier plan, des écosystèmes d’innovation solides. Rien n’est garanti, bien sûr, mais il existe une vraie fenêtre pour renforcer notre compétitivité si nous savons agir avec plus de rapidité et de cohérence.
– Et la Belgique dans cet ensemble ? Est-ce un atout, dans un parcours comme le vôtre, d’être belge ?
– Oui, je le crois. Et je le dis aussi avec une part d’attachement personnel : je suis très fier d’être belge. La Belgique a plusieurs forces. Comme beaucoup de petits pays, elle développe assez naturellement une ouverture internationale, une agilité culturelle, une capacité à naviguer entre plusieurs langues, plusieurs références, plusieurs façons de travailler. C’est un vrai avantage dans un monde où il faut sans cesse faire des ponts. Le pays dispose aussi d’une base de talents solide. Sur l’IA, il est plutôt bien positionné, notamment dans les grandes entreprises. Il reste du travail du côté des PME, évidemment, mais la Belgique a aussi un avantage de taille : sa dimension reste suffisamment compacte pour permettre d’aller vite, à condition d’en faire un levier. Au fond, même dans une révolution technologique, les vraies questions restent souvent humaines : les talents, l’ouverture, l’adaptabilité, l’envie d’innover. Et sur ce terrain, la Belgique a de vraies cartes à jouer.
– Si vous deviez donner un seul conseil à un dirigeant belge qui hésite encore à placer l’IA au cœur de sa stratégie, lequel serait-il ?
– Je lui dirais de penser « future back » plutôt que « today forward ». Trop souvent, les entreprises partent des contraintes du présent et avancent par petits pas. Ce n’est pas absurde, mais cela bride souvent l’ambition. Il faut au contraire prendre le temps de se demander à quoi pourrait ressembler l’entreprise dans trois à cinq ans si elle exploitait vraiment le potentiel de l’IA. Pas en partant d’abord de la technologie. Pas en commençant par choisir un outil ou un modèle. Mais en se demandant ce que cette transformation pourrait changer pour les équipes, pour les clients, pour l’offre, pour la création de valeur. C’est un exercice puissant, parce qu’il remplace l’anxiété par une ambition structurée. Et c’est souvent ce dont les entreprises ont le plus besoin aujourd’hui.
