Le 1er mai dernier, Marc Raisière a officiellement confié les rênes de Belfius à son dauphin désigné, Olivier Onclin. L’homme qui a complètement transformé et remis en selle la « banque des communes » occupera désormais le fauteuil du président du conseil d’administration pour quatre années. L’occasion de revenir sur ces douze années à la tête de Belfius. De regarder l’horizon aussi.
Photos © Eric Herchaft
Marc Raisière a choisi le nouvel écrin de la branche banque privée, situé sur l’avenue de Tervueren, à Bruxelles, pour se livrer. À la tête de Belfius depuis 2014 (et avant cela de la division assurances du banquier public depuis 2012), le sexagénaire a quitté ses fonctions le 1er mai dernier. Son successeur, Olivier Onclin, qui dirigeait jusqu’alors le plus gros des activités bancaires, avait été adoubé voici plus d’un an déjà. Mais le Namurois ne quitte pas totalement la tour emblématique de la place Rogier, siège iconique du banquier dans la capitale : il endosse pour quatre ans le rôle de président du conseil d’administration. Une forme de continuité en levant le pied pour ce boulimique de travail qui a fait toute sa carrière dans le monde financier, de ses débuts chez Fortis jusqu’à son éclosion au sein d’Axa, en Belgique, puis en France.
Pourquoi quittez-vous vos fonctions maintenant ?
Je pars du principe qu’après douze années comme CEO, on ne peut plus se réinventer. Or une entreprise a besoin de changement. Je suis aussi lassé par les contraintes liées à la gestion quotidienne. Et j’ai envie de me concentrer sur la stratégie et le bon équilibre entre développement et risque. Puis j’aimerais consacrer de l’énergie à d’autres projets. Enfin, nous avons en interne quelqu’un de grande valeur : Olivier Onclin, qui — je n’en ai aucun doute — va porter Belfius encore à un plus haut niveau que je n’ai pu le faire.
Qu’aimeriez-vous qu’on retienne de vous ?
Le projet collectif. Je crois fondamentalement aux cultures d’entreprise, à la dynamique collective. Et celle que j’ai créée bénéficie d’une grande adhésion des collaborateurs et a conduit une entreprise qui était dans une situation financière et de positionnement extrêmement fragile à une entreprise qui a un impact sociétal sur l’économie belge. On est passé d’une entreprise qui avait réalisé une perte de 1,4 milliard d’euros en 2011 à une entreprise qui a réalisé un résultat net de 1,16 milliard d’euros l’année dernière. Donc c’est ce que j’appelle une belle entreprise. Et notre actionnaire, c’est-à-dire l’État, a fait une bonne affaire financière avec nous.
Vous nourrissez des regrets ?
Non pas vraiment… Ou peut-être quand même…
Votre déclaration sur l’horeca ?
Oui…
Vous aviez déclaré dans Trends en janvier 2021, en pleine crise pandémique : « Il y aura des faillites dans l’horeca, car il y a trop de cafés et de restaurants en Belgique »…
L’idée n’était pas de blesser. La période du covid remettait toutes les activités en perspective. C’était un exemple. Cela a provoqué un ouragan sur les réseaux sociaux.
Contre moi. Contre l’entreprise. Nos équipes de communication ont très bien géré cela. Très vite, on a dit que mes propos n’étaient pas ce que je souhaitais qu’ils soient. On a rencontré toutes les fédérations des restaurateurs qui, pour la plupart d’entre elles d’ailleurs, étaient alignées avec le fond de ce que j’avais dit. Ce n’est pas une belle mais une bonne expérience de vie.
Vous avez subi des échecs ?
Je parle plutôt de leçons. Le fait de ne pas avoir pu racheter Degroof Petercam pour une question de gouvernance, non de prix, en est une. Je crois que nous aurions pu faire mieux dans la gestion de ce dossier. J’avais aussi espéré opérer un rapprochement stratégique avec Proximus, en termes technologiques, en termes de data. Même s’il y a une partie du deal qui fonctionne bien, je crois que rapprocher une entreprise tech avec une banque, avec chacune sa régulation, est extrêmement compliqué. Et puis, j’avais espéré effectivement, en tant qu’actionnaire de LN24, avoir en Belgique francophone une plateforme d’information économique et politique de haut niveau qui puisse permettre à la partie francophone du pays, et sans doute à la Belgique, d’avoir une réflexion profonde sur la santé financière. On a fait cela avec de très bons leaders journalistiques, mais on n’a pas trouvé l’équilibre financier suffisant. Il faut reconnaître qu’on a lancé la plateforme juste avant le covid, ce qui ne l’a pas aidée.
« Il faut réguler. Pas surréguler. »
Vous êtes entré en fonction à l’issue de l’une des plus grandes crises bancaires de l’Histoire. Comment se porte le secteur aujourd’hui ?
Je crois qu’on est sorti de crise… Le monde bancaire est un monde cyclique, évidemment. Donc on est très sensible au macroéconomique, maintenant au géopolitique, puisqu’on est très sensible à la courbe des taux. On est très sensible à l’économie au travers de notre politique de crédit. Mais je ne suis pas de ceux qui estiment que la régulation était une mauvaise chose. En Europe, c’est nous qui assurons l’octroi de crédits à 70 ou 80 %. Et croire que l’être humain, même après avoir vécu des choses extrêmement préoccupantes il y a quinze ans, ne pourrait pas les oublier, serait une erreur. Il faut donc réguler. Pas surréguler.
Surréguler ?
On observe sans doute l’effet du pendule : on risque d’aller trop loin dans la régulation.
Quels sont aujourd’hui les défis des banques ?
On va continuer à vivre avec une grande attention sur le macroéconomique, sur la géopolitique. La volatilité et l’inversion des courbes de taux, par exemple, n’ont jamais été aussi rapides. On peut passer d’un taux proche de zéro à un taux de 2 ou 3 %. Et puis, nous sommes devenus une activité qui est très technologique. Tout ce qui est cyber est l’une des plus grosses menaces.
De nouvelles banques sont apparues, plus séduisantes pour les jeunes notamment, à l’instar de Revolut…
Je suis très admiratif de Revolut. L’impact en Belgique reste extrêmement faible. Mais ça nous conduit à une grande vigilance par rapport à ce type de concurrents, et ça nous oblige à être plus étonnants. À titre personnel, je suis extrêmement satisfait, même fier, qu’on ait pu développer une application digitale reconnue au niveau mondial et une plateforme de trading comme ReBel. Cela démontre que nous ne sommes absolument pas dépourvus de qualité pour convaincre nos clients de rester chez nous.
« Je n’ai pas le sens du compromis, vraiment. »
Les banques en général sont souvent critiquées quant à leur implication dans la société, notamment concernant le soutien aux entreprises. À juste titre ?
C’est une de mes plus grandes satisfactions : on est passé de 8 % de parts de marché en 2015 en corporate banking (ndlr : les services financiers dédiés aux entreprises et aux professionnels) à 22 % aujourd’hui. Nous avons pris le temps de comprendre toutes les activités, de rencontrer les dirigeants, d’être à leurs côtés. J’ose dire qu’on a créé une alchimie avec eux de manière à pouvoir les soutenir dans le développement, dans les bons moments mais aussi dans les mauvais moments. Le covid a d’ailleurs été un moment déterminant pour notre crédibilité dans ce segment. Nous avons pris le temps d’appeler quasiment tous les dirigeants des plus grandes entreprises pour leur dire qu’on était là. Et ça, je crois qu’ils ne l’ont pas oublié et ils nous le rendent bien. Parce qu’effectivement, on dit toujours d’un banquier qu’il ouvre son parapluie quand il pleut. C’est peut-être vrai dans d’autres enseignes mais chez Belfius, nous assumons notre rôle sociétal. Je n’ai pas peur de dire qu’avec KBC — et BNP a suivi — on a sauvé il y a deux ans le secteur immobilier. Les banquiers sont toujours pointés du doigt lorsqu’ils refusent un crédit, mais il y a des entreprises qui ne sont pas suffisamment équilibrées pour se voir octroyer un crédit. On ne refuse pas de gaieté de cœur. On refuse parce qu’on estime que le dirigeant ou le business plan n’est pas suffisamment solide et que cela conduira avec une probabilité relativement élevée à une faillite. Chaque année, on perd 150 millions d’euros en crédits non remboursés. C’est le coût du risque. Et ce n’est pas rien.
La politique, c’est quelque chose qui vous tenterait un jour ?
Il ne faut jamais dire jamais, même à 63 ans.
On vous l’a déjà proposé ?
On pourrait me l’avoir proposé… J’ai connu cinq Premiers ministres : Elio Di Rupo, Charles Michel, Sophie Wilmès, Alexander De Croo et Bart De Wever. Et autant de ministres des Finances. Je suis très admiratif — et je ne le dis pas parce que l’État est mon actionnaire — de leur résilience, de leur capacité à se maintenir, à résister à la pression. Et si je ne me suis pas lancé en politique jusqu’à aujourd’hui, en tout cas, c’est pour cela. Je n’ai pas le sens du compromis, vraiment. Je l’ai bien vu dans le cas de Febelfin (ndlr: la fédération belge du secteur financier). Les prises de décision sont parfois trop lentes. Il faut toujours des compromis. Febelfin réunit tous les types de banques, petites, privées, universelles… Résultat : les compromis trouvés ne répondent pleinement aux attentes d’aucune d’entre elles. Dans le monde politique, c’est obligatoire. Dans le monde bancaire, il faudrait deux ou trois Febelfin. Une pour les banques universelles, une pour le private banking, une autre pour les petites banques. In fine, ce sont toujours les quatre grandes banques (Belfius, BNP Paribas Fortis, KBC, ING) qui seront mises au pilori ou pas. Parce que l’économie belge est principalement financée par les quatre grandes banques. C’est comme ça. Ce n’est pas une critique. C’est une réalité.
Outre la présidence de Belfius, quels sont vos projets ?
Je reprends le temps de rêver. J’en ai besoin. Ce qui est formidable aujourd’hui, c’est que j’ai 63 ans mais je me sens tout aussi en forme qu’il y a vingt ans. Je rêve à ce que je voudrais faire, comment le faire et comment embarquer des gens dans ces rêves. Et donc je consacre mon temps maintenant à cette réflexion. C’est ma richesse actuelle. Je suis également en train d’écrire les huit piliers du succès d’une entreprise selon moi. C’est un projet que je partage avec Frédéric D’Alsace, professeur de l’IMD, et avec Jean-Claude De Coyer qui m’accompagne depuis trente ans maintenant en termes de culture d’entreprise, de leadership. J’ai été très marqué par mon époque Axa sous Claude Bébéar (ndlr: fondateur du groupe Axa), qui est le leader le plus charismatique que j’ai rencontré. Je suis également très redevable à un autre dirigeant d’Axa, Henri de Castries, qui avait une approche beaucoup plus financière des choses alors que Claude Bébéar était plus axé sur le sociétal. Les entreprises qui réussissent vraiment sont des entreprises qui rêvent en fait à l’impossible — ce que Bébéar faisait — et qui progressivement transforment ce rêve en réalité.
Vous avez investi dans un restaurant…
Dans l’un de mes restaurants favoris… L’année dernière, j’ai appris par mon fils que la Gazzetta (ndlr : un restaurant italien, près de l’avenue Louise, à Bruxelles) était à vendre. Et ça, je ne pouvais pas laisser passer. Et je l’ai fait. J’aurais pu le faire seul, mais je trouve que la convivialité d’un resto fait qu’on a envie de partager ces moments. Je l’ai proposé à plusieurs amis. Les deux premiers à s’être manifestés ont gagné. Je l’ai fait avec Denis Héroux et Mehdi Bayat, que je connais depuis plus de dix ans maintenant, à l’époque où il était président de la fédération de football. On a investi un peu d’argent. On en a même acheté un deuxième qui s’appelle le Nuovo Rosso à Saint-Gilles. C’est un restaurant assez particulier : on y mange des pâtes dans la casserole ou dans la poêle. La restauration est un secteur qui me plaît. Cela crée de l’emploi. L’idée, c’est d’avoir un restaurant au minimum en plus dans l’escarcelle chaque année.
« Mon objectif est d’avoir dix restaurants en 2030. Et de devenir le meilleur restaurant italien de Belgique. »
Un restaurant italien par an ?
L’Italie me passionne… Sa culture, sa gastronomie, sa beauté, sa mode… Mon objectif est d’avoir dix restaurants en 2030. Et de devenir le meilleur restaurant italien de Belgique. Je réfléchis avec mes deux partenaires à un véritable « process d’établissement », un plan stratégique ou une culture d’entreprise qui sera telle que d’autres entreprises pourront la reprendre. Je réfléchis encore à d’autres projets dans lesquels je pourrais mettre mon énergie. Je voudrais vraiment que ces projets aient un impact sur la société belge ou la société européenne.
