100 000 euros investis dans 100 jeunes entreprises technologiques européennes : c’est le pari lancé par 100IN. Quelques mois plus tard, le fonds a déjà rencontré plus de 300 entrepreneurs et réalisé plus de 35 investissements. Suffisant pour commencer à confronter ses premières convictions à la réalité du terrain. Pour Forbes Belgium, Julie Capiau, investisseuse en capital-risque et Partner chez 100IN, revient sur ce que ces premiers mois ont changé dans leur manière de choisir les entreprises, les erreurs déjà identifiées et ce qu’elle observe aujourd’hui sur le marché du financement des jeunes startups.
— Forbes Belgium : Plus de 300 entrepreneurs rencontrés et plus de 35 investissements réalisés : si vous confrontez aujourd’hui la thèse avec laquelle 100IN s’est lancé à ce que vous avez réellement observé sur le terrain, qu’est-ce qui s’est confirmé et, surtout, qu’est-ce qui vous a obligée à revoir certaines convictions ?
— Julie Capiau : « On a clairement dû revoir certains de nos critères depuis le lancement. Au tout début, on avait le réflexe classique des fonds d’investissement : regarder les revenus récurrents, la structure de coûts, les indicateurs financiers. Avec le recul, on s’est rendu compte qu’à un stade aussi précoce, ce n’est pas ça qui compte le plus. Ce qui prédit vraiment si une boîte va décoller, c’est l’entrepreneur, sa capacité à avancer, son énergie. Les chiffres viennent après. Ce à quoi on accorde aussi de plus en plus d’importance, c’est la résilience. Le monde change en permanence, une entreprise peut mettre du temps à trouver réellement son marché, et un entrepreneur doit être suffisamment agile pour s’adapter : ne pas rester les bras croisés, mais ajuster et avancer. »
— Vous évoquez justement la résilience et la capacité d’adaptation comme des critères devenus centraux. Parmi plus de 300 entrepreneurs rencontrés pour un peu plus de 35 investissements, qu’est-ce qui fait aujourd’hui véritablement basculer votre décision d’un côté ou de l’autre ?
— « Deux choses reviennent tout le temps. D’abord, la détermination de l’entrepreneur : on doit sentir qu’il ne va rien lâcher, qu’il fera tout pour que ça marche. Ensuite, l’ambition géographique. On a laissé passer de très belles boîtes parce qu’elles restaient actives dans un seul pays ; on préfère voir une équipe qui pense déjà au-delà des frontières. Il y a aussi quelque chose qu’on a retenu de l’expérience Henchman et qu’on recherche systématiquement aujourd’hui. Chez Henchman, Gilles et Jorn avaient un objectif clair dès le premier jour : construire une boîte capable d’être vendue en maximum cinq ans pour minimum 100 millions d’euros. Chaque employé le savait, ils le répétaient chaque semaine et cela se traduisait en étapes très concrètes. Le commercial pour la France savait, par exemple, qu’avec un taux de conversion de 20 %, il devait faire 70 appels par semaine. Simple, mais très concret. Aujourd’hui, on rencontre souvent des entrepreneurs qui nous disent vouloir atteindre un million d’euros de revenus annuels récurrents dans douze mois. Mais quand on leur demande comment ils comptent y arriver, il n’y a pas de plan concret derrière. C’est exactement la différence entre un rêve et un objectif. Et à nos yeux, c’est essentiel pour vraiment y arriver. Il y a aussi notre manière de fonctionner qui joue un rôle direct dans la décision. Pour nous, un investissement n’est jamais juste une question d’argent, c’est aussi un échange, une collaboration humaine, et notre façon de travailler et de communiquer doit correspondre à celle de l’entrepreneur dès le départ. On a notre propre manière de faire, assez directe, et on veut être au clair là-dessus tout de suite, dès le premier rendez-vous : est-ce que ça fonctionne des deux côtés ? Quand le feeling n’est pas bon, ce n’est simplement pas bon. »
— 100IN est notamment parti du constat d’un manque de financement pour les startups qui démarrent à peine. Est-ce toujours, selon vous, le principal problème des jeunes entreprises belges ?
— « Le vrai problème n’est plus tellement l’absence d’argent, mais la volonté réelle de le mettre sur la table au bon moment. De plus en plus d’acteurs disent vouloir investir très tôt dans les startups, mais au moment de trancher, beaucoup préfèrent encore attendre d’avoir plus de garanties. Notre avantage, c’est justement de faire des tickets de 100 000 euros sur 100 boîtes : on peut se permettre de prendre plus de risques sur certains dossiers parce qu’à cette échelle, quelques paris plus audacieux pèsent beaucoup moins lourd que pour un fonds qui ne réalise que quelques investissements par an. On voit aussi de plus en plus de monde vouloir profiter de la vague des investissements très précoces dans la tech, mais ce sont souvent des investisseurs privés qui n’apportent pas vraiment de valeur ajoutée. L’argent, il y en a. La vraie question, c’est s’il est intelligent. »
— L’argent « intelligent », cela suppose aussi de bien choisir où le placer. Vos premiers investissements vous ont-ils amenés à faire évoluer votre processus de sélection ?
— « Oui, clairement. Il y a un an, on regardait encore beaucoup les chiffres, le parcours de l’équipe, ce genre d’éléments plus classiques. Aujourd’hui, ce qui pèse de plus en plus dans notre décision, c’est la dynamique entre les fondateurs : comment ils fonctionnent ensemble, comment ils se complètent face aux obstacles. Avec le temps, on a aussi appris à repérer de petits signaux qui, pour nous, ne passent pas. Attention, ce n’est pas universel : ce sont simplement des choses qui ne collent pas avec notre façon de travailler. Ne pas répondre rapidement aux messages, éviter certaines fonctionnalités pendant une démonstration ou rester trop vague quand on pousse sur des points concrets, par exemple. »
— Vous avez récemment souligné que les écosystèmes francophones et néerlandophones se croisent encore trop peu. Est-ce quelque chose que vous retrouvez concrètement dans les dossiers qui arrivent chez vous ?
— « Oui, on le voit très concrètement dans nos propres chiffres. Gilles et Jorn sont extrêmement bien connectés en Flandre, donc au démarrage, environ 90 % de nos dossiers venaient de là. De mon côté, en habitant Bruxelles, j’ai commencé à construire des relations à Bruxelles et à Paris, où on se rend régulièrement. Les débuts n’ont pas été simples : pour nos premiers investissements parisiens, c’est nous qui devions convaincre les entrepreneurs de nous faire confiance. Des pitchs à l’envers, en quelque sorte. Aujourd’hui, la situation s’est complètement inversée : sur les quatre derniers mois, 60 % de nos investissements se sont faits à Paris, et ce sont de plus en plus les entrepreneurs eux-mêmes qui viennent vers nous. Notre façon de travailler commence à se faire connaître, jusqu’à Station F. »
— Avec cette montée en puissance et plus de 35 des 100 investissements annoncés déjà réalisés, qu’est-ce que ces premiers dossiers vous ont appris et qu’allez-vous faire différemment pour les suivants ?
— « Ce qu’on en retire surtout, c’est qu’il faut faire confiance à son instinct. Sur certains dossiers où on se disait, il y a six mois, “il y a un truc qui ne colle pas”, on a quand même investi et, avec le recul, on aurait dû écouter ce feeling. L’autre grand enseignement, c’est l’importance d’être très clair, dès le départ, sur ce qu’on peut apporter comme valeur ajoutée et sur ce qu’on ne peut pas faire. Les entrepreneurs savent exactement pour quoi ils peuvent nous appeler et ça évite énormément d’allers-retours inutiles des deux côtés. On aime ce qu’on fait depuis le premier jour. On apprend et on s’amuse. »
