Franchisé numéro un aux États-Unis depuis dix ans, Greg Flynn est désormais le plus grand du monde. Et son appétit reste vorace.
« Le rêve, ici, c’est de bâtir une entreprise mondiale dotée d’une capacité opérationnelle et d’une réussite comme le monde n’en a jamais vu », dit Greg Flynn, 62 ans, fondateur et CEO de Flynn Group et de Flynn Properties. « Faire tourner des entreprises, surtout celles qui sont en contact direct avec le consommateur, c’est vraiment difficile. Si vous y arrivez bien et de façon constante, sur plusieurs enseignes, plusieurs zones géographiques et plusieurs secteurs, cela a de la valeur, et c’est difficile à attaquer. »
Depuis trente ans, il n’a cessé de réinvestir dans la franchise de restauration rapide. Avec 5 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel générés par plus de 3.000 établissements Applebee’s, Taco Bell, Panera, Arby’s, Pizza Hut, Wendy’s et, désormais, Planet Fitness, répartis dans 44 États américains ainsi qu’en Australie et en Nouvelle-Zélande, son portefeuille pèse plus du double de celui du numéro deux mondial.
Forbes estime que Flynn en détient environ 25 %, l’ensemble portant quelque 2,5 milliards de dollars de dettes et plus de 100 millions de liquidités. Sur une valorisation que Forbes évalue à 5 milliards de dollars, la fortune de Flynn avoisinerait donc 650 millions. L’intéressé n’a pas souhaité commenter.
« Nous avons délibérément composé le portefeuille pour qu’il reflète la structure du secteur de la restauration. La raison, c’est que nous n’avons pas de boule de cristal », explique-t-il. « Je ne peux pas vous garantir que le fast casual, le quick service ou tel autre segment dominera pour toujours. En trente-cinq ans de métier, je les ai vus aller et venir. Alors, si nous jouons vraiment sur le long terme et que nous voulons donner aux gens ce qu’ils veulent, quand ils le veulent, nous devons être présents sur tous ces segments. »
Sa société de promotion immobilière, Flynn Properties, a également détenu et géré plus de 370.000 m2 depuis sa création en 1994, avec l’aide de partenaires divers. Ce portefeuille compte aujourd’hui 101 hôtels, essentiellement des Residence Inn de Marriott et des Hilton Garden Inn, ce qui fait de Flynn un franchisé de poids pour les deux groupes.
S’y ajoutent six adresses de luxe indépendantes : l’Esperanza et le Chileno Bay, tous deux à Los Cabos, au Mexique, le Carneros Resort et le Solage, dans la Napa Valley, l’Hôtel Madeline, à Telluride, et le Huntington Hotel, à San Francisco.
Le bilan est solide, lui aussi. Forbes estime que Flynn dégage un EBITDA annuel d’environ 500 millions de dollars, soit une marge de l’ordre de 10 %. Selon le coût des matières premières et l’état du marché, qui pèse sur les dépenses des ménages, elle peut grimper jusqu’à 15 %.
« Dans le secteur de la restauration, Greg Flynn et Flynn Group sont considérés comme les meilleurs opérateurs », déclare Gregory Francfort, directeur général et analyste principal du secteur chez Guggenheim Partners, à New York. « Qu’il redresse immédiatement l’exploitation des actifs qu’il rachète à des franchiseurs ou à d’autres franchisés en dit long sur ses qualités d’opérateur. »
En 2001, Flynn est sur le point de racheter 62 Applebee’s supplémentaires pour 162 millions de dollars, dont 114 millions de dettes. Il fait appel à Goldman Sachs, qui met 40 millions au pot. La banque sort en 2005, revient en 2011, puis solde définitivement sa position en 2014.
Si elle avait conservé son investissement de 2001 jusqu’à la dernière recapitalisation en actions de Flynn, en 2019, elle aurait multiplié sa mise par quarante, net. La participation a finalement changé de mains au profit de l’Ontario Teachers’ Pension Plan Board, qui a investi 300 millions de dollars pour 50 % du capital. Aujourd’hui, la holding de franchise est détenue par tiers à peu près égaux entre Flynn et son équipe de direction, le fonds de pension canadien et la société de capital-investissement san-franciscaine Main Post Partners.
Flynn affirme que son plan de succession repose sur son comité de direction. « Je pourrais me faire renverser par un bus demain sans que l’entreprise perde le rythme », lance-t-il. Ses trois enfants ne sont pas impliqués dans l’affaire, ajoute-t-il.
« Mes enfants ne sont pas intéressés, mais ils ne sont pas conviés non plus », précise-t-il. « Je ne crois pas beaucoup aux entreprises familiales. Il est très difficile de recruter les meilleurs talents du monde dans une entreprise familiale quand leur nom n’est pas sur la porte. »
Inutile d’attendre un rachat ou une entrée en Bourse de sitôt. « Posséder une grande entreprise non cotée, c’est merveilleux, et j’y renoncerais à contrecœur », dit-il. « Un jour, peut-être, ces autres conditions seront réunies et une introduction en Bourse aura du sens. Mais pour l’instant, il n’y a aucun projet. »
Flynn a grandi au nord de San Francisco, à Ross, une petite ville du comté de Marin, dans une famille qui baignait depuis des années dans la franchise de restauration rapide. Son oncle Gary avait ouvert un McDonald’s prospère dans les années 1970, et son père, Donald, fiscaliste qui ne voulait pas être en reste, avait ensuite racheté deux Burger King à San Francisco.
Flynn se souvient que ces deux drive dégageaient assez de trésorerie pour financer une retraite faite de voyages, et même une villa sur l’île grecque de Corfou. L’un des deux réalisait 2,5 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel et, comme le rappelle Flynn : « Ce restaurant a financé le reste de sa vie. »
L’histoire le passionne très tôt et il finit par en faire sa matière à l’université Brown, où il est élu à Phi Beta Kappa en troisième année et sort diplômé magna cum laude. Avant de décrocher un MBA à la business school de Stanford, il obtient un master en histoire américaine à l’université Yale, où il se concentre sur le Gilded Age et consacre son mémoire à John Roach, constructeur de navires à vapeur en fer et en acier au XIXe siècle.
La leçon qu’il en a tirée, Roach ayant dû dissoudre son entreprise faute d’avoir jamais été payé par le gouvernement américain pour trois navires construits pour la Navy, ne l’a plus quitté lorsqu’il a levé son premier fonds immobilier en 1994, puis lancé sa propre affaire de restauration en 1999 : huit Applebee’s pour 14 millions de dollars, dont 12,8 millions empruntés, décrochés après un simple appel à froid au propriétaire.
L’erreur de Roach le hante encore trois décennies plus tard. « Cela m’a appris ce qu’est le risque concentré », dit-il. « J’ai toujours été très méfiant à l’idée de mettre tous ses œufs dans le même panier. J’ai toujours eu très conscience qu’il fallait une stratégie ajustée au risque, susceptible de bien payer en enchaînant les coups réguliers et en laissant jouer la puissance des intérêts composés, plutôt qu’en visant le grand chelem. »
Flynn achète son premier hôtel de luxe, l’Esperanza, à Cabo San Lucas, au Mexique, en 2006. Quand la crise du crédit frappe, en 2008, les franchises se bradent : il se lance dans une frénésie d’achats et rachète 296 Applebee’s supplémentaires jusqu’en 2012, en une poignée d’opérations.
En 2013, il ajoute une deuxième enseigne, Taco Bell, avec la reprise de 76 restaurants qui en fait le troisième franchisé du réseau.
Suivent 47 cafés Panera en 2015, puis 368 Arby’s en 2018.
« Nous avons construit une grande partie de cette entreprise par acquisitions, et notre réflexe par défaut est toujours de garder les équipes en place et de leur laisser leur chance », dit Flynn. « À de très rares exceptions près, nous avons obtenu de ces mêmes équipes davantage que ce qu’elles donnaient à leurs anciens propriétaires. Parce que nous croyons qu’elles en sont capables et que nous les mettons en situation d’y arriver. »
Pendant des années, l’immobilier a prospéré en parallèle des restaurants, Flynn ayant bouclé trente fonds différents. Il a vendu son portefeuille de bureaux à San Francisco en 2019, un timing heureux, juste avant que la pandémie ne renvoie les employés chez eux et que les entreprises ne revoient leurs baux.
Le reste du groupe a traversé la pandémie alors que les confinements vidaient les salles. Ses franchises se sont concentrées sur le drive et sur les commandes à emporter via les applications de livraison, et il a de nouveau investi massivement dans la restauration rapide en reprenant 900 Pizza Hut et 190 Wendy’s en 2021.
En 2023, Flynn est devenu le premier exploitant de Pizza Hut en Australie et le master-franchisé du pays, avant de devenir également le premier exploitant de Wendy’s en Australie et en Nouvelle-Zélande.
L’échelle a servi Flynn Group, et lui a donné le goût de nouveaux défis. L’an dernier, il a investi dans sa première franchise de café, la chaîne 7-Brew, en forte croissance et basée en Arkansas, avec l’engagement d’en développer 160 points de vente.
Flynn a aussi racheté sa première salle Planet Fitness. En février, il en a acquis 98 de plus, pour un total de plus de 140 salles. Le voilà l’un des plus gros franchisés du réseau.
Planet Fitness est un pari de diversification malin. Selon la notation de crédit attribuée à Flynn par Moody’s, l’enseigne affiche des marges supérieures à celles des restaurants du groupe et, en tant que plus grande chaîne de fitness à bas prix et à fort volume des États-Unis, elle devrait doper les bénéfices et la trésorerie de Flynn.
« Nous y sommes allés franchement », dit Flynn. « Et nous espérons acheter davantage. »
Les restaurants, eux, ne sont pas près de disparaître. Flynn détient certaines des enseignes de fast-food les plus reconnaissables au monde, ce qui a aidé le secteur à absorber la hausse du coût des matières premières et la pression sur le budget des ménages.
Le portefeuille affiche des résultats contrastés selon les marques, d’après Moody’s : Applebee’s, 460 restaurants en propre, Arby’s, 358, et Taco Bell, 307, progressent et compensent largement le recul de Pizza Hut, 1.027, et de Wendy’s, 317. L’agence table toujours sur « une croissance des ventes qui, associée à des actions de productivité et de maîtrise des coûts, entraînera une croissance des bénéfices ».
« Nous avons un parc important sur six enseignes et notre premier travail est de bien les faire tourner. C’est la priorité », résume Flynn. « La confiance des consommateurs est au plus bas et c’est intimement lié à l’inflation. Ils n’ont jamais été aussi attentifs au rapport qualité-prix. Les enseignes qui gagnent sont celles qui l’exécutent bien. »
Cet article a été écrit par Chloe Sorvino et traduit par Forbes.be.
