Dans la série Stuck in Success, nous explorons avec la coach en haute performance Ilse Jaques la dure réalité à laquelle de nombreux leaders à succès sont confrontés. Ilse Jaques, également surnommée la « secret agent des 1 % », accompagne celles et ceux qui ne se contentent pas de la médiocrité. Elle soutient un groupe sélect d’exceptionnels leaders dans leur quête d’accomplissement ultime et de résultats dans chaque aspect de leur vie personnelle et professionnelle. Ce qui l’anime, c’est la croissance radicale et la transformation irréversible au niveau le plus profond. Dans son univers, le succès est illimité, car exceller n’est pas un don. C’est un état d’esprit et une attitude propre aux gagnants intrépides.
Cette fois-ci, nous nous intéressons à ce qui freine les entreprises familiales lors des transitions où la génération suivante est appelée à prendre le relais.
Vous travaillez avec un cercle restreint de dirigeants extrêmement performants, parmi lesquels des fondateurs d’entreprises familiales prospères et leurs successeurs. Qu’est-ce qui bloque le plus souvent une transition fluide et réussie du leadership vers la génération suivante ?
C’est souvent le succès de la famille ou de l’organisation elle-même qui, paradoxalement, les bloque. Ce qui a fait grandir une entreprise familiale devient parfois la structure qui freine la croissance future. Le modèle de succès n’est plus remis en question. Il est devenu invisible et évident. Cela laisse peu de place à la créativité ou à l’innovation pour la nouvelle génération.
La génération fondatrice a en effet plus que quiconque expérimenté ce qui fonctionnait ou non dans le passé et protège très souvent ces stratégies gagnantes. Son expérience constitue à cet égard une source de connaissances extrêmement précieuse pour l’entreprise. En même temps, cela peut conduire à ce que certaines hypothèses, habitudes ou « vérités » soient devenues si évidentes qu’elles sont rarement encore discutées ou évaluées explicitement.
La génération suivante part naturellement d’un sentiment de respect et de loyauté envers ce qui a été construit. Pour cette raison, les nouvelles perspectives ou approches innovantes qu’elle apporte obtiennent parfois moins facilement de place ou de légitimité. Non pas par manque de volonté ou par obstination — ou du moins rarement — mais simplement parce que les deux générations poursuivent, avec leurs meilleures intentions et leurs meilleures convictions, la continuité et la croissance de l’entreprise.
Ça semble paradoxal : les deux générations veulent la continuité et la croissance, et pourtant, ces attentes bloquent la poursuite de leur succès. Pourriez-vous approfondir cela ?
Bien sûr. Vous ne créez pas une entreprise familiale florissante par hasard. Beaucoup d’entreprises familiales prospères aujourd’hui ont été fondées dans un contexte où la persévérance, la prise de risques et les sacrifices personnels étaient nécessaires. La génération fondatrice a ainsi développé une résilience exceptionnelle et un sens des responsabilités. Ces qualités demeurent présentes, même lorsque le contexte change fondamentalement lors d’une transition vers la nouvelle génération.
C’est à ce moment qu’apparaît un biais de statu quo : l’idée que « ce qui a fonctionné jusqu’ici ne doit pas être changé ». Cela s’accompagne souvent de l’aversion à la perte, la conviction inconsciente que éviter les pertes est plus important que créer des gains. Le résultat est paradoxal mais bien réel : le succès qui offrait autrefois la liberté devient la structure qui restreint cette même liberté.
Est-ce ce que vous appelez la « réaction de blocage » ?
Absolument. Outre les réactions classiques, de combat- et de fuite, il existe aussi la « réaction de blocage ». Dans les entreprises familiales, celle-ci se manifeste souvent dans la relation entre les générations. Les successeurs peuvent devenir réticents à faire de nouveaux choix, tandis que les fondateurs hésitent parfois à réellement abandonner leurs responsabilités. Évidemment parce que les enjeux sont souvent considérables pour tout le monde. Il s’agit d’une dynamique partagée.
Je détecte alors souvent les mêmes tensions sous-jacentes : loyauté versus autonomie, gratitude versus liberté, et peut-être la plus tenace de toutes : conserver versus innover. Un contrat invisible peut naître, forgé par l’amour, le soin et le sens des responsabilités. Ni la génération fondatrice, ni la génération suivante n’en est pleinement consciente. Plus les liens familiaux sont forts, plus le risque de voir s’installer une forme de blocage collectif, notamment entre les successeurs eux-mêmes, est important.
Comment une transition intergénérationnelle peut-elle réussir ?
D’après mon expérience, les entreprises familiales qui réalisent les transitions les plus réussies ne considèrent pas ce passage comme un transfert de pouvoir, mais comme un transfert de confiance. Elles sont particulièrement proactives et se font accompagner pour que aucune dynamique sous-jacente invisible ne sape la confiance.
Pour la génération qui transmet, une transition réussie signifie reconnaître que leur plus grande contribution à l’avenir ne réside plus seulement dans la construction de l’entreprise, mais aussi dans la création d’espace pour un nouveau leadership. Leur expérience reste d’une valeur inestimable.
Pour la génération suivante, réussir une transition signifie assumer la responsabilité d’une nouvelle vision et d’un style de leadership, sans renier les fondations sur lesquelles l’entreprise a été construite.
L’avenir d’une entreprise familiale n’est pas déterminé par ce qu’une génération est prête à transmettre ou par ce que l’autre reçoit, mais par ce que les deux générations peuvent réaliser ensemble.
Cet article a été réalisé en étroite collaboration avec Ilse Jaques.
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