In de reeks ‘Stuck in succes’ verkennen we met high-performance coach Ilse Jaques de harde waarheid waar veel succesvolle leiders tegenaan lopen. Ilse Jaques, ook wel de secret agent voor de 1% genoemd, is er voor wie geen genoegen neemt met middelmatigheid. Ze ondersteunt een selecte groep exceptionele leiders in hun streven naar ultieme vervulling en resultaat in elk aspect van hun persoonlijke en professionele leven. Wat ze beweegt, is radicale groei en onomkeerbare transformatie op het diepste level. In haar wereld is succes ongelimiteerd, want excelleren is geen gave. Het is een state of being en een houding van onverschrokken winnaars.
Deze keer gaan we dieper in op wat familiebedrijven blokkeert in de transities waarbij de volgende generatie aan zet komt.
Je werkt met een selecte groep van uiterst succesvolle leiders, onder hen ook oprichters van florerende familiebedrijven en hun opvolgers. Wat blokkeert vaak een vlotte en succesvolle transitie van leiderschap naar de volgende generatie?
Dat is eigenlijk vaak niet het gebrek aan talent of strategie. Het is het succes van de familie of organisatie zelf die hen paradoxaal genoeg vaak blokkeert. Wat een familiebedrijf ooit groot maakte, wordt later soms net de structuur die verdere groei tegenhoudt. Het succesmodel staat daarbij uiteraard al lang niet meer ter discussie. Het is onzichtbaar en vanzelfsprekend geworden. Hierdoor ervaren next-generations vaak weinig ruimte voor creativiteit of innovatie.
De stichtende generatie heeft immers als geen ander ervaren wat wel en niet werkte in het verleden en beschermt heel vaak die winnende strategieën. Hun ervaring vormt in die zin een enorm belangrijke bron van kennis voor het bedrijf. Tegelijk kan dat ervoor zorgen dat bepaalde aannames, gewoontes of ‘waarheden’ zo vanzelfsprekend zijn geworden dat ze nog zelden expliciet besproken of geëvalueerd raken. De volgende generatie vertrekt sowieso vanuit respect en loyaliteit voor wat werd opgebouwd. Hierdoor krijgen nieuwe perspectieven of verfrissende invalshoeken vanuit hen soms minder snel ruimte of legitimiteit. Niet uit onwil of koppigheid – of toch meestal niet -, maar simpelweg omdat beide generaties vanuit hun beste intenties en inzichten streven naar continuïteit en de groei van het bedrijf.
Het klinkt paradoxaal: beide generaties willen continuïteit en groei, en blokkeren daarmee dan eigenlijk de verderzetting van hun succes. Kan je dat nog wat verder toelichten?
Zeker. Een florerend familiebedrijf stamp je niet zomaar uit de grond. Veel succesvolle familiebedrijven die vandaag de dag de markt bepalen, zijn ooit ontstaan in een context waarin doorzettingsvermogen, risico’s nemen en persoonlijke offers noodzakelijk waren. De stichtende generatie ontwikkelde daardoor een uitzonderlijke veerkracht en verantwoordelijkheidszin. Die kwaliteiten blijven uiteraard aanwezig, ook als de context fundamenteel verandert zoals op het moment van een next-gen transitie.
We spreken op zo’n moment van een status quo bias, of ‘wat heeft gewerkt mag niet veranderen’. Dit gaat vaak samen met loss aversion, de onbewuste overtuiging dat verlies vermijden belangrijker is dan winst creëren. Het resultaat is inderdaad paradoxaal maar reëel: succes dat ooit vrijheid gaf, wordt dus de structuur die vrijheid in de weg staat.
Dat resulteert in wat je de freeze-respons noemt?
Absoluut. Naast de klassiek gekende responses, fight- en flight, bestaat ook de freeze-respons. In familiebedrijven manifesteert die zich vaak in de relatie tussen generaties. Opvolgers kunnen terughoudend worden om nieuwe keuzes te maken, terwijl oprichters soms aarzelen om verantwoordelijkheid echt los te laten. Uiteraard omdat er vaak heel veel op het spel staat voor iedereen. Het is een gedeelde dynamiek.
In de onderstroom detecteer ik dan ook veelal dezelfde lucidities: loyaliteit versus autonomie, dankbaarheid versus vrijheid, en misschien nog de hardnekkigste van al: behouden versus vernieuwen. Vaak ontstaat er een onzichtbaar contract dat uit liefde, zorg en verantwoordelijkheidszin wordt doorgegeven. Noch de stichtende, noch de opvolgende generatie is zich daarvan volledig bewust. Hoe sterker de familieband, hoe groter de kans op zelfs collectieve freeze tussen bijvoorbeeld opvolgers onderling.
Hoe wordt intergenerationele transitie dan wel uiterst succesvol?
Vanuit mijn ervaring weet ik dat de familiebedrijven die de meest succesvolle transities realiseren deze overgang niet zien als een overdracht van macht, maar als een overdracht van vertrouwen. Ze zijn hierin bijzonder proactief en laten zich begeleiden zodat geen enkele onzichtbare onderstroom het vertrouwen ondermijnt.
Voor de overdragende generatie betekent een succesvolle transitie: erkennen dat hun grootste bijdrage aan de toekomst niet langer alleen ligt in het bouwen van het bedrijf, maar ook in het creëren van ruimte voor nieuw leiderschap. Hun ervaring blijft daarbij van onschatbare waarde.
Voor de volgende generatie betekent succesvolle transitie: verantwoordelijkheid opnemen voor een eigen visie en leiderschapsstijl, zonder afstand te nemen van het fundament waarop het bedrijf gebouwd werd.
De toekomst van een familiebedrijf wordt niet bepaald door wat één generatie kan loslaten of ontvangen, maar door wat beide generaties samen mogelijk maken.
Dit artikel is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met Ilse Jaques.
Lees ook de andere artikels uit de reeks ‘Stuck in succes’:
Stuck in succes: ultieme vervulling versus stagnatie
Stuck in succes: excelleren in liefde versus disfunctioneren in chaos
Stuck in succes: status pro versus status quo
