Met de verkoop van XLG Home aan Trixxo sluit de Waalse groep een hoofdstuk af dat voor het brede publiek het meest zichtbaar was. De dienstenchequeactiviteiten, goed voor ongeveer 4.000 medewerkers en een omzet van 85 miljoen euro in 2024, verdwijnen daarmee uit de groep.
Van een terugtrekking is echter geen sprake. XLG was al langer actief in uiteenlopende B2B-diensten, van facility management en technisch onderhoud tot industriële reiniging. Door afscheid te nemen van de dienstenchequeactiviteiten kiest de groep bewust voor een scherpere positionering.
Voluit voor B2B-groei
De focus verschuift naar gespecialiseerde diensten voor bedrijven, met activiteiten zoals industrieel onderhoud, technische schoonmaak en facility management als groeipijlers. Digitalisering en gerichte overnames moeten die ontwikkeling ondersteunen.
Voor de verkoop realiseerde XLG een omzet van meer dan 300 miljoen euro en stelde de groep ruim 5.500 mensen te werk, inclusief XLG Home. Na de transactie start het bedrijf vanuit een kleinere basis, met meer dan 1.800 medewerkers, ruim 30 gespecialiseerde activiteiten, meer dan 3.000 klanten en een aanwezigheid in België, Luxemburg en Noord-Frankrijk.
De ambities blijven evenwel ongewijzigd. XLG wil zijn omzet laten groeien van ongeveer 150 miljoen euro in 2025 naar 300 miljoen euro binnen vijf jaar. De groep wil daarmee opnieuw dezelfde omvang bereiken als voorheen, maar dan op basis van een volledig andere activiteitenmix.
De strategische keuze is duidelijk. De komende jaren zullen moeten uitwijzen of een meer gefocust B2B-model eenvoudiger schaalbaar en rendabeler is dan de vroegere structuur, waarin de dienstenchequeactiviteiten een belangrijke plaats innamen.
©XLG
“De dienstenchequeactiviteiten stonden de voorbije jaren onder zware druk door een opeenstapeling van beperkingen en politieke beslissingen”, zegt Adnan Uzun, sinds dit voorjaar CEO van XLG. Volgens hem maakten onder meer het plafonneren van de verkoopprijs, opeenvolgende indexeringen en de aanhoudende regelgevingsonzekerheid het bijzonder moeilijk om op middellange en lange termijn vooruit te plannen.
“We zaten tussen hamer en aambeeld.”
Tegen die achtergrond kwam de verkoop aan Trixxo, een van de grootste spelers in de sector, tot stand. Voor XLG betekende de transactie een logische uitweg uit een activiteit die steeds minder aansloot bij de strategische ambities van de groep.
XLG beschouwt de verkoop dan ook niet als een terugtrekking, maar als een bewuste strategische keuze. De groep neemt afscheid van een bekende en arbeidsintensieve activiteit die bij het brede publiek sterk zichtbaar was, om meer ruimte te creëren voor winstgevendheid, investeringen en gecontroleerde groei.
Die redenering is coherent, maar houdt ook risico’s in. XLG verruilt een activiteit die voor de markt onmiddellijk herkenbaar is voor een portefeuille van gespecialiseerde B2B-diensten die minder zichtbaar, technischer en vaak meer versnipperd zijn. De uitdaging wordt nu om aan te tonen dat die activiteiten op lange termijn een sterker en duurzamer groeipad kunnen bieden.
B2B als nieuwe groeimotor
Na de verkoop van XLG Home is de groep georganiseerd rond drie activiteitenpijlers. De eerste is soft facility, met diensten zoals reguliere schoonmaak, industriële reiniging, groenonderhoud, sneeuwruiming, schadeherstel en vloerrenovatie. Daarnaast is er hard facility, dat onder meer gebouwonderhoud, elektriciteitswerken, HVAC-installaties, loodgieterij, dakwerken, gevelbekleding, asbestverwijdering en brandbeveiliging omvat. De derde pijler, technics, focust op industriële activiteiten zoals elektromechanica, onderhoud van portaalkranen, lassen, pijpfitting, verspaning, ketelbouw, wikkeltechnieken en motorrevisie.
Die activiteiten zijn minder bekend bij het grote publiek dan dienstencheques, maar illustreren de strategische koerswijziging die XLG heeft ingezet. De groep wil zich profileren als partner voor bedrijven die hun operationele continuïteit willen verzekeren.
In dat model ligt de toegevoegde waarde niet alleen in de uitgevoerde interventie, maar vooral in wat ermee wordt voorkomen: een productiestilstand, een technische storing, een niet-conforme installatie of een gebouw dat achteruitgaat. Dat maakt het model potentieel aantrekkelijker, maar ook complexer om in de markt te zetten. De waarde van een vermeden probleem is immers minder zichtbaar dan die van een rechtstreeks geleverde dienst.
Om die positionering kracht bij te zetten, verwijst CEO Adnan Uzun naar een reeks referentieklanten, waaronder GSK, Beobank, Aldi, Lidl, Walibi, ING Arena, Brussels Expo, Forest National, de Beurs van Libramont en Tomorrowland, waar XLG dit jaar instaat voor schoonmaak- en afvalbeheer. Ook een meerjarig contract ter waarde van meerdere miljoenen euro met Ferrero behoort tot de portefeuille.
Achter die referenties schuilt een duidelijke ambitie. XLG wil evolueren van uitvoerder van afzonderlijke opdrachten naar een geïntegreerde partner die bedrijven ondersteunt bij een deel van hun operationele uitdagingen, van technisch onderhoud en gespecialiseerde reiniging tot facility management en gebouwbeheer.
Op weg naar 300 miljoen euro omzet
Om zijn omzetdoel van 300 miljoen euro te bereiken, rekent XLG op drie groeihefbomen. De eerste is organische groei, waarbij de bestaande activiteiten moeten doorgroeien van ongeveer 150 miljoen naar 200 miljoen euro omzet. De tweede ligt in geografische expansie, met een versterking van de aanwezigheid in Vlaanderen, vooral rond Antwerpen en Gent, en een verdere uitbouw in Noord-Frankrijk. De derde hefboom is externe groei, die volgens de plannen tussen 80 en 100 miljoen euro extra omzet moet opleveren.
De groep zette de voorbije jaren al verschillende overnames op en werkt momenteel aan meerdere nieuwe dossiers. Volgens CEO Adnan Uzun bevinden drie potentiële transacties zich in een vergevorderd stadium.
De logica achter die strategie is duidelijk. Door gespecialiseerde bedrijven over te nemen kan XLG sneller nieuwe markten betreden, bijkomende expertise binnenhalen, lokale verankering versterken en toegang krijgen tot schaarse technische profielen. In sectoren zoals elektromechanica en HVAC, waar gekwalificeerde medewerkers moeilijk te vinden zijn, kan een overname ook een antwoord bieden op de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt.
Die buy-and-buildstrategie biedt snelheid, maar brengt ook uitdagingen met zich mee. Een overname creëert pas waarde wanneer de activiteiten, teams en bedrijfsculturen succesvol worden geïntegreerd. XLG wil daarom vermijden dat het bedrijf uitgroeit tot een verzameling losstaande entiteiten. De groep werkt aan een meer gestructureerde aanpak, met een gespecialiseerd M&A-team, scherpere selectiecriteria en een duidelijke integratiestrategie.
Dat onderscheid is belangrijk. Externe groei kan een onderneming sneller doen groeien, maar vormt op zich geen garantie voor een sterker bedrijfsmodel. Zeker in technische dienstverlening vraagt schaalvergroting meer dan alleen omzet toevoegen. Het betekent ook het harmoniseren van processen, kwaliteitsnormen, bedrijfsculturen en rendabiliteit.
De echte test ligt bij de rendabiliteit
De centrale vraag is dan ook niet alleen of XLG zijn omvang kan verdubbelen, maar vooral of het die groei winstgevend kan realiseren.
De groep realiseerde de voorbije jaren een EBITDA van ongeveer 15 tot 16 miljoen euro. Voor de komende jaren mikt CEO Adnan Uzun op een verdubbeling tot ongeveer 35 miljoen euro.
Om dat doel te bereiken wil XLG niet alleen meer contracten binnenhalen, maar ook sterker inzetten op activiteiten waarvan de toegevoegde waarde vaak onzichtbaar blijft voor de eindklant. Het gaat om diensten die ervoor zorgen dat productielijnen blijven draaien, gebouwen conform blijven en bedrijfssites zonder onderbrekingen kunnen functioneren.
Die positionering sluit aan bij een bredere trend waarbij ondernemingen steeds meer ondersteunende activiteiten uitbesteden. Technisch onderhoud, facility management en gespecialiseerde reiniging behoren steeds vaker tot de taken die bedrijven liever overlaten aan gespecialiseerde partners.
Tegelijk blijven de uitdagingen aanzienlijk. XLG moet verschillende technische disciplines onder één dak samenbrengen, overgenomen bedrijven integreren, gespecialiseerd personeel aantrekken en overal dezelfde kwaliteitsstandaard garanderen.
Voor Adnan Uzun, die pas enkele maanden aan het roer staat, wordt dat de belangrijkste opdracht. De strategische richting is duidelijk uitgetekend en de referentieklanten zijn stevig. De komende jaren zullen moeten uitwijzen of XLG erin slaagt zijn technische expertise om te zetten in duurzame, winstgevende en schaalbare groei. De ambitie van 300 miljoen euro omzet vormt daarbij het doel, maar de echte maatstaf wordt de rendabiliteit waarmee die groei wordt gerealiseerd.
