Geef Laura Morel een probleem en de kans is groot dat ze er een opportuniteit in ziet. Het beste bewijs staat inmiddels in steeds meer Belgische woonkamers en restaurants: Mowelli, het steeds bredere meubelmerk dat ondertussen in menig interieur staat.
Laura Morel had acht stoelen nodig voor haar appartement. De leverancier waar ze uiteindelijk vond wat ze zocht, verkocht ze alleen per container. De minimale bestelling: 300 stuks. De meest voor de hand liggende reactie was waarschijnlijk geweest om verder te zoeken, maar Morel belde haar moeder, leende 5.000 euro en plaatste de bestelling. Ze hield acht stoelen voor zichzelf. Voor de overige 292 moest ze klanten zien te vinden.
Vandaag vertelt ze het bijna achteloos, maar in die beslissing zit veel van de ondernemer die ze is. Morel is iemand die liever begint en onderweg problemen oplost dan eerst jarenlang een perfect plan uitwerkt. ‘Ik ben een zero-to-one person’, zegt ze. ‘Elk nieuw probleem vind ik leuk om op te lossen.’ Ze maakte bij Mowelli immers ook niet eerst een waterdicht vijfjarenplan om daarna voorzichtig te beginnen. Ze ziet een probleem, zoekt een oplossing en durft te testen of andere mensen hetzelfde probleem hebben. ‘Mowelli is gestart uit mijn eigen zoektocht, omdat ik niet vond wat ik nodig had. En als ik met die nood zat, waren er waarschijnlijk nog anderen.’
Die anderen bleken er inderdaad te zijn. De eerste stoelen werden vanuit de garage van haar familie verkocht via mond-tot-mondreclame. Klanten waren tevreden, deelden hun interieur en vertelden anderen over het merk en het groeide verder. Morel combineerde Mowelli vier jaar lang met haar andere job. ‘Ik heb vier jaar mijn botten afgedraaid met twee jobs’, zegt ze. ‘De eerste drie jaar zijn we traag gegroeid. Toen ik merkte dat ik ervan kon leven, ben ik gesprongen.’ Begin 2024 koos ze volledig voor Mowelli. In juli vorig jaar telde het bedrijf volgens Morel drie medewerkers, vandaag zijn dat er negen.
Morel kreeg zulk ondernemerschap niet van thuis mee. Ze studeerde handelsingenieur, haar moeder is leerkracht en haar vader technisch directeur bij een textielbedrijf. Toen ze besloot haar vaste job op te zeggen om volledig voor Mowelli te kiezen, was de reactie thuis dan ook niet meteen enthousiast. ‘Zou je dat wel doen? Heb je daar goed over nagedacht?’, kreeg ze te horen. ‘Zij waren heel risicoavers.’ Toch ging ze ervoor: ‘Sinds ik voor Mowelli ben gesprongen, heb ik nooit meer een Blue Monday gehad.’
Toevallig in de meubelsector
Het interessante aan Morel is dat ze zichzelf niet ziet als iemand die haar hele carrière meubels wil verkopen. Ze noemt zichzelf expliciet meer founder dan manager. ‘Ik hou van het opstarten en het ondernemen.’ De fase waarin iets nog niet bestaat en er voortdurend nieuwe problemen moeten worden opgelost, lijkt haar meer energie te geven dan het beheren van een organisatie die volledig op punt staat.
Mowelli is dan ook niet haar eerste onderneming. Eerder richtte Morel Recycall op, een bedrijf rond het inzamelen van onder meer telefoons, printplaten en computers. Ze stopte er ongeveer 30.000 euro in die ze tijdens haar studententijd had verdiend en verloor uiteindelijk het volledige bedrag. Ze spreekt er opvallend nuchter over. ‘Ik leg dat aan mezelf uit alsof ik een praktijkopleiding heb gehad. Ik heb een startup gehad die failliet is gegaan, maar ik heb voor dat geld ontzettend veel geleerd.’
De mislukking heeft haar ondernemersdrang duidelijk niet afgeremd. Integendeel. Zelfs nu Mowelli nog volop wordt uitgebouwd, denkt Morel al aan wat ze later nog zou kunnen beginnen. Op haar smartphone houdt ze een lijst bij met ideeën die haar onderweg te binnen schieten, bijvoorbeeld wanneer ze in het buitenland iets ziet waarvan ze denkt dat het beter kan. ‘Ik weet dat Mowelli ook niet het laatste zal zijn.’
De keten verkort
Dat Morel niet uit de meubelwereld komt, is misschien eerder een voordeel dan een beperking. De sector is traditioneel georganiseerd rond fabrikanten, distributeurs, retailers en grote showrooms. Elke tussenstap heeft kosten en moet marge maken. Morel keek naar dat model en zag vooral een mogelijkheid om een deel van die keten weg te halen.
‘Ik weet dat Mowelli ook niet het laatste zal zijn.’
‘De meubelsector is tot nu toe heel klassiek, met veel overhead en de kost van locaties’, zegt ze. ‘Als wij betaalbaar design willen aanbieden, moeten we die keten korter maken.’ Volgens Morel kan een stoel die Mowelli voor ongeveer 250 euro rechtstreeks verkoopt in een klassiek retailmodel al snel richting 500 euro gaan zodra ook een winkel voldoende marge moet kunnen nemen.
Mowelli werd daarom digital-first opgebouwd. Het bedrijf heeft fysieke testmogelijkheden en experimenteert met pop-ups, onder meer in Knokke, maar de verkoopmachine blijft in essentie digitaal. ‘We weten dat mensen effectief op een stoel willen gaan zitten. Dat is een belangrijk onderdeel, maar het is niet onze focus.’
Ook daarin vertrekt Morel opnieuw vanuit een vrij eenvoudige vraag: wat heeft de klant daadwerkelijk nodig? De generatie die gewoon is om voor vrijwel elke grote aankoop eerst naar een fysieke winkel te rijden, wordt kleiner. ‘Mensen boven de vijftig kennen die klassieke winkel als taal. Maar de jongere generatie gaat veel makkelijker meubels online kopen.’ Mowelli houdt dus rekening met een consument die online wil kopen tegen een competitieve prijs, maar soms ook eerst wil voelen hoe een stoel zit. Mowelli experimenteerde daarom eerst met testpoints bij bijvoorbeeld interieurarchitecten. Dat bleek operationeel te ingewikkeld en tijdrovend, waardoor Morel nu eerder naar een beperkt aantal strategische testlocaties per markt kijkt.
En hoe tackelt Morel het probleem dat er vertrouwen nodig is om meubels online te kopen? Een foto kan tonen hoe een stoel eruitziet, maar niet hoe hij zit. Mowelli verlengde daarom zijn retourtermijn tot zestig dagen. ‘We doen dat omdat we zodanig zeker zijn dat we goede kwaliteit hebben’, zegt Morel. ‘Het is een bevestiging van de kwaliteit van het merk. Die claim komt uit ons eigen vertrouwen.’
Breder designmerk
Ook het product zelf is ondertussen veranderd. In de beginfase zocht en verkocht Mowelli stoelen met een herkenbaar design, maar tegen een toegankelijkere prijs. Nu wil Mowelli nadrukkelijker een eigen designtaal ontwikkelen. Naast de oorspronkelijke Atelier-collectie kwam Studio, een meer hedendaagse lijn met een architecturale uitstraling. Ook breidden ze ondertussen uit naar tafels.
Die beslissing kwam door vragen van klanten. Op de foto’s waarmee Mowelli zijn stoelen presenteerde, stond vanzelfsprekend ook een tafel. Klanten begonnen steeds dezelfde vraag te stellen: waar komt die tafel vandaan? ‘Eén plus één is drie’, zegt Morel. ‘Een tafel en een stoel worden samengehecht.’
Voor Mowelli lost die uitbreiding bovendien een belangrijk zakelijk probleem op. ‘Onze grootste pitfall was dat de lifetime value van onze klant heel kort was’, zegt Morel. ‘Je koopt maar één item. Mensen waren fan, maar dan heb je die stoel en dan was het dat.’ Met tafels krijgt het merk een nieuwe omzetcategorie en een manier om bestaande klanten opnieuw te bereiken.
Diezelfde logica leidt Mowelli nu richting outdoor. Morel en haar team werken aan buitenmeubilair en een loungeset. Op langere termijn moet het assortiment nog verder groeien. De nieuwe visie draait rond één centraal moment in het interieur: de tafel. ‘We willen mensen samenbrengen aan tafel, binnen en buiten. Op termijn staan ook items die rond de tafel zitten op de planning: een tapijt, bestek, borden. We willen een Belgisch merk worden dat gekend staat voor kwalitatieve producten rond de tafel.’
Volledig bootstrapped
Ook geografisch wordt het speelveld groter. Mowelli begon in België, zette vervolgens sterker in op Nederland en wil daarna Duitsland ontwikkelen. Frankrijk staat eveneens op het vijfjarenplan en ook Zwitserland komt in beeld. Over vijf jaar willen ze in tien Europese landen zitten. Opvallend: dat willen ze zonder externe investeerders realiseren. Mowelli is volgens Morel volledig bootstrapped. Na de eerste 5.000 euro die ze van haar moeder leende, werd de verdere groei vanuit de onderneming zelf gefinancierd. Dat heeft vanzelfsprekend beperkingen: met extern groeikapitaal zou Mowelli sneller nieuwe landen kunnen openen, meer marketing kunnen voeren en sneller ervaren mensen kunnen aantrekken.
Morel heeft daar duidelijk over nagedacht. Ze vat de keuze samen als het verschil tussen ‘de Amerikaanse 100 miljoen’ en ‘de Vlaamse 20 miljoen’. ‘Wil je harder gaan, meer American, dan wil je die 100 miljoen. Daar heb ik extern kapitaal voor nodig. Je kunt sneller talent aantrekken, sneller alles doen. Maar voorlopig kies ik voor de andere route. Ik wil nog kunnen slapen ’s nachts. We gaan voor de Vlaamse 20 miljoen. Het past beter bij mij als persoon.’
‘We gaan voor de Vlaamse 20 miljoen. Het past beter bij mij als persoon.’
Op één onderdeel probeert ze naar eigen zeggen overigens niet te besparen: mensen. In ongeveer een jaar groeide haar team van drie naar negen medewerkers. ‘Ik geloof het meest in people. Ik mag dromen wat ik wil over waar we naartoe gaan; als we niet de juiste mensen hebben die hun schouders eronder kunnen zetten, gaat het niet werken.’ Ze haalt daarbij een ondernemersles aan die haar is bijgebleven: ‘You always overpay your worst employee and underpay your best employee.’ Want ideeën heeft Morel genoeg; de uitdaging is nu vooral om een team te bouwen dat ze even snel kan uitvoeren als zij ze bedenkt.
