Op 1 mei droeg Marc Raisière officieel de teugels van Belfius over aan zijn aangewezen kroonprins, Olivier Onclin. De man die de ‘gemeentebank’ volledig transformeerde en weer op de rails zette, neemt voortaan voor vier jaar plaats in de zetel van de voorzitter van de raad van bestuur. Het uitgelezen moment om terug te blikken op die twaalf jaar aan het hoofd van Belfius. En naar de horizon te kijken.
beelden Eric Herchaft
Marc Raisière koos het nieuwe pand van de privatebankingtak op de Tervurenlaan in Brussel om openhartig te praten. Sinds 2014 staat hij aan het hoofd van Belfius (en daarvoor leidde hij sinds 2012 de verzekeringsdivisie van de overheidsbankier). De zestiger nam op 1 mei afscheid van zijn functie. Zijn opvolger, Olivier Onclin, die tot dan toe het leeuwendeel van de bankactiviteiten leidde, was al meer dan een jaar geleden gezalfd. Maar de Namenaar verlaat de emblematische toren aan het Rogierplein – al jaren het gezicht van Belfius in de hoofdstad – niet volledig: hij wordt voor vier jaar voorzitter van de raad van bestuur. Een vorm van continuïteit waarbij hij wat gas terugneemt – deze workaholic maakte zijn hele carrière in de financiële wereld, van zijn beginjaren bij Fortis tot zijn doorbraak bij Axa, eerst in België en daarna in Frankrijk.
Waarom legt u nu uw functie neer?
“Ik ga ervan uit dat je je na twaalf jaar als CEO niet langer opnieuw kunt uitvinden. Een onderneming heeft nood aan verandering. Ik ben ook moe van de beperkingen die met het dagelijkse beheer gepaard gaan. Ik wil me concentreren op de strategie en op het juiste evenwicht tussen ontwikkeling en risico. Verder wil ik graag energie steken in andere projecten. En ten slotte hebben we intern iemand van groot kaliber: Olivier Onclin, die – daarover heb ik geen enkele twijfel – Belfius nog naar een hoger niveau zal tillen dan ikzelf gekund heb.”
Wat zou u willen dat men van u onthoudt?
“Het collectieve project. Ik geloof fundamenteel in bedrijfsculturen, in collectieve dynamiek. En die die ik heb opgebouwd, geniet een breed draagvlak bij de medewerkers. Ze heeft een onderneming die zich in een uiterst kwetsbare financiële en positionele situatie bevond, omgevormd tot een onderneming met een maatschappelijke impact op de Belgische economie. We zijn geëvolueerd van een onderneming die in 2011 een verlies leed van 1,4 miljard euro, naar een onderneming die vorig jaar een nettoresultaat boekte van 1,16 miljard euro. Dat is wat ik een mooi bedrijf noem. En onze aandeelhouder, de Belgische Staat, heeft er een goede financiële zaak aan gedaan.”
Koestert u spijt?
“Niet echt… Of toch misschien wel…”
Uw uitspraak over de horeca?
“Ja…”
U verklaarde in Trends in januari 2021, midden in de pandemie: “Er zullen faillissementen vallen in de horeca, want er zijn te veel cafés en restaurants in België”…
“Het was niet de bedoeling om te kwetsen. De covidperiode plaatste alle activiteiten in perspectief. Het was een voorbeeld. Het ontketende een storm op de sociale media. Tegen mij. Tegen het bedrijf. Onze communicatieteams hebben dat heel goed gemanaged. We hebben snel duidelijk gemaakt dat mijn woorden niet weergaven wat ik echt wilde zeggen. We hebben alle horecafederaties ontmoet en die waren voor het merendeel trouwens akkoord met de kern van wat ik gezegd had. Geen mooie, maar wel een leerrijke levenservaring.”
Hebt u tegenslagen gekend?
“Ik spreek liever van lessen. Het feit dat we Degroof Petercam niet hebben kunnen overnemen omwille van een bestuurskwestie – niet om een prijskwestie – is er een van. Ik denk dat we het dossier beter hadden kunnen aanpakken. Ik had ook gehoopt op een strategische toenadering met Proximus, op het vlak van technologie en data. Ook al werkt een deel van de deal goed, ik geloof dat een techbedrijf samenbrengen met een bank, die elk hun eigen regelgeving hebben, bijzonder ingewikkeld is. En verder had ik gehoopt dat we als aandeelhouder van LN24 Franstalig België een economisch en politiek informatieplatform van hoog niveau konden geven, dat het Franstalige landsdeel – en wellicht België als geheel – in staat zou stellen een diepgaande reflectie te voeren over de financiële gezondheid. We hebben dat gedaan met uitstekende journalistieke leiders, maar we hebben het financiële evenwicht niet gevonden. Het moet gezegd: we lanceerden het platform vlak voor covid, wat niet hielp.”
U trad aan na een van de grootste bankencrisissen uit de geschiedenis. Hoe gaat het vandaag met de sector?
“Ik denk dat we de crisis te boven zijn… De bankwereld is uiteraard cyclisch. We zijn dus erg gevoelig voor de macro-economische context, en nu ook voor de geopolitiek, aangezien we sterk afhangen van de rentecurve. We zijn erg gevoelig voor de economie via ons kredietbeleid. Maar ik behoor niet tot diegenen die menen dat de regulering een slechte zaak was. In Europa zijn wij het die instaan voor 70 of 80 procent van de kredietverlening. En geloven dat de mens, zelfs na alles wat we vijftien jaar geleden hebben meegemaakt, dat allemaal weer zou kunnen vergeten, zou een vergissing zijn. Reguleren is dus nodig. Overreguleren niet.”
Overreguleren?
“We zien wellicht het slingereffect: het risico bestaat dat we in de regulering te ver doorslaan.”
Wat zijn vandaag de uitdagingen voor de banken?
“We zullen blijven leven met grote aandacht voor de macro-economie en de geopolitiek. De volatiliteit en de omkering van de rentecurves bijvoorbeeld zijn nog nooit zo snel gegaan. Je kunt op korte tijd van een rente nabij nul naar twee of drie procent gaan. Verder is onze activiteit sterk technologisch geworden. Alles wat met cyber te maken heeft, vormt vandaag een van de grootste bedreigingen.”
Er zijn nieuwe banken opgekomen, aantrekkelijker voor jongeren, zoals Revolut…
“Ik heb veel bewondering voor Revolut. De impact in België blijft uiterst beperkt. Maar het houdt ons wel alert voor dat soort concurrenten en het dwingt ons om verrassender te zijn. Persoonlijk ben ik zeer tevreden, zelfs trots, dat we een wereldwijd erkende digitale app en een tradingplatform als ReBel hebben kunnen ontwikkelen. Dat bewijst dat we absoluut over de kwaliteit beschikken om onze klanten te overtuigen om bij ons te blijven.”
‘‘Ik ben echt niet de man van het compromis.’’
Banken worden vaak bekritiseerd voor hun maatschappelijke betrokkenheid, met name op het vlak van bedrijfsondersteuning. Terecht?
“Iets waar ik enorm veel voldoening uit schep: we zijn in corporate banking (de financiële diensten voor bedrijven en zelfstandigen, NVDR) van acht procent marktaandeel in 2015 naar 22 procent vandaag gegaan. We hebben de tijd genomen om alle activiteiten te doorgronden, om bedrijfsleiders te ontmoeten, om aan hun zijde te staan. Ik durf zeggen dat we met hen een alchemie hebben gecreëerd, zodat we hen kunnen ondersteunen in hun ontwikkeling, zowel in de goede als in de slechte tijden. Covid was overigens een bepalend moment voor onze geloofwaardigheid in dit segment. We hebben de tijd genomen om vrijwel alle leiders van de grootste bedrijven te bellen om te zeggen dat we er waren. En dat zijn ze niet vergeten – ze betalen het ons goed terug. Men zegt vaak van een bankier dat hij zijn paraplu opentrekt zodra het regent. Dat geldt misschien bij andere huizen, maar bij Belfius nemen wij onze maatschappelijke rol op. Ik durf zeggen dat we samen met KBC – en BNP volgde – twee jaar geleden de vastgoedsector hebben gered. Bankiers krijgen altijd de wind van voren wanneer ze een krediet weigeren, maar er zijn nu eenmaal bedrijven die financieel niet voldoende in evenwicht zijn om een krediet toegekend te krijgen. We weigeren niet met plezier. We weigeren omdat we van mening zijn dat de bedrijfsleider of het businessplan niet voldoende solide is, en dat dit met een relatief hoge waarschijnlijkheid tot een faillissement zal leiden. Elk jaar verliezen we 150 miljoen euro aan niet-terugbetaalde kredieten. Dat is de kost van het risico. En dat is niet niks.”
Politiek, zou u daar ooit voor te vinden zijn?
“Zeg nooit nooit, zelfs niet op je 63ste.”
Heeft men het u al voorgesteld?
“Het zou kunnen dat men het me al voorgesteld heeft… Ik heb vijf eerste ministers meegemaakt: Elio Di Rupo, Charles Michel, Sophie Wilmès, Alexander De Croo en Bart De Wever. En evenveel ministers van Financiën. Ik heb veel bewondering – en ik zeg dit niet omdat de Staat mijn aandeelhouder is – voor hun veerkracht, voor hun vermogen om zich staande te houden en de druk te weerstaan. En als ik tot vandaag niet in de politiek ben gestapt, is het hierom: ik ben echt niet de man van het compromis. Dat heb ik duidelijk gemerkt in het geval van Febelfin (de Belgische federatie van de financiële sector, NVDR). De besluitvorming verloopt soms te traag. Er zijn altijd compromissen nodig. Febelfin verenigt alle types banken – kleine, private, universele… Het resultaat: de gevonden compromissen beantwoorden voor geen enkele van hen ten volle aan de verwachtingen. In de politieke wereld is compromis een noodzaak. In de bankwereld zouden we twee of drie Febelfins moeten hebben: een voor de universele banken, een voor private banking, een voor de kleinere banken. Uiteindelijk zijn het altijd de vier grootbanken (Belfius, BNP Paribas Fortis, KBC, ING) die aan de schandpaal worden genageld of niet, omdat de Belgische economie voornamelijk door die vier grootbanken wordt gefinancierd. Het is wat het is. Dat is geen kritiek, maar de realiteit.”
Naast het voorzitterschap van Belfius, wat zijn uw plannen?
“Ik neem opnieuw de tijd om te dromen. Ik heb het nodig. Wat vandaag fantastisch is: ik ben 63, maar voel me net zo fit als twintig jaar geleden. Ik droom over wat ik zou willen doen, hoe ik het zou aanpakken en hoe ik mensen mee zou kunnen nemen in die dromen. Aan die reflectie wijd ik nu mijn tijd: dat is mijn huidige rijkdom. Ik ben ook iets aan het schrijven: mijn visie op de acht pijlers van het succes van een onderneming. Een project dat ik deel met Frédéric D’Alsace, professor aan het IMD, en met Jean-Claude De Coyer, die mij al dertig jaar begeleidt op het vlak van bedrijfscultuur en leadership. Mijn jaren bij Axa onder Claude Bébéar (oprichter van de Axa-groep, NVDR) hebben veel indruk gemaakt: dat is de meest charismatische leider die ik ben tegengekomen. Ik ben ook veel verschuldigd aan een andere Axa-topman, Henri de Castries, die een veel financiëlere benadering had van de zaken, terwijl Claude Bébéar meer op het maatschappelijke gericht was. De ondernemingen die echt slagen, zijn ondernemingen die over het onmogelijke durven dromen – zoals Bébéar deed – en die droom geleidelijk in werkelijkheid omzetten.”
U hebt geïnvesteerd in een restaurant…
“In een van mijn lievelingsrestaurants… Vorig jaar vernam ik via mijn zoon dat la Gazzetta (een Italiaans restaurant in de buurt van de Louizalaan in Brussel, NVDR) te koop stond. En dat kon ik niet zomaar voorbij laten gaan. Ik heb het gedaan. Ik had het alleen kunnen doen, maar ik vind de gezelligheid van een restaurant er nu eenmaal eentje om te delen. Ik heb het aan verschillende vrienden voorgesteld. De eerste twee die zich meldden, kregen de plek. Ik heb het gedaan met Denis Héroux en Mehdi Bayat, die ik al meer dan tien jaar ken, sinds de tijd dat hij voorzitter was van de voetbalbond. We hebben er een beetje geld in geïnvesteerd. We hebben zelfs een tweede restaurant gekocht, Nuovo Rosso in Sint-Gillis. Het is een vrij bijzonder restaurant: je eet er pasta rechtstreeks uit de pan. De horeca is een sector die me bevalt. Hij creëert werk. Het idee is om elk jaar minstens één restaurant over te nemen.”
Mijn doel is om in 2030 tien restaurants in handen te hebben, waaronder het beste
Italiaanse restaurant van België.
Eén Italiaans restaurant per jaar?
“Italië boeit me… De cultuur, de gastronomie, de schoonheid, de mode… Mijn doel is om in 2030 tien restaurants in handen te hebben, waaronder het beste Italiaanse restaurant van België. Ik denk samen met mijn twee partners na over een model, een strategisch plan of een bedrijfscultuur die zo sterk is dat andere ondernemingen ze kunnen overnemen. Ik denk ook na over andere projecten waarin ik mijn energie zou kunnen steken. Ik zou echt willen dat die projecten een impact hebben op de Belgische of de Europese samenleving.”
